Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Налицо странное несоответствие этого представления о тренингах и возможностей реального процесса обучения. Нередко непонимание руководителем тех задач, решить которые можно с помощью тренинга, приводит к большим финансовым и временным потерям, возникновению негативного отношения к подобного рода мероприятиям.

Тренинги

Бизнес-тренинг. Его цель — обучить эффективным технологиям бизнес-процесса. Бизнес-тренер работает с тремя сферами: отношением (мотивацией), знаниями, умениями (навыками).

В тех случаях, когда заказчиком является организация и речь идет о корпоративных мероприятиях, сотрудники не всегда в полной мере осознают необходимость овладения новыми навыками. У них уже есть умения, позволяющие выполнять работу привычным способом, и поэтому они просто не видят причины что-либо менять. Одна из основных задач бизнес-тренера — изменить отношение участников к тренингу.

Еще один важный аспект — обсуждение теоретических вопросов, которые тренер проводит в форме небольших лекций.

Умения (навыки) отрабатываются в ходе деловых игр, строящихся на основании ситуаций, предлагаемых тренером, или на разборе реальных проблем, возникающих в данной компании.

Бизнес-тренингами не являются тренинги личностного роста (тренинг уверенности в себе, обучение эффективным коммуникациям вне контекста конкретного бизнеса). Хотя закономерно возникает вопрос: важен ли для организации личностный рост сотрудника? Эксперты считают — да, важен, Однако он напрямую не ориентирован на задачи конкретного бизнеса.

Тренинг командообразования также не является бизнес-тренингом, поскольку он не достигает декларируемой цели — построения команды. Этот процесс значительно сложнее. В 99% случаев тренинг командообразования — приятное времяпрепровождение, в ходе которого можно отработать лишь некоторые коммуникативные навыки. В зарубежных компаниях устраивают тренинги по teambuilding в сочетании с корпоративными мероприятиями и мероприятиями по мотивации и стимулированию персонала. Другое дело тренинги, цель которых — научить топ-менеджеров создавать команду. На них отрабатываются реальные навыки и преподаются необходимые технологии.

Не относятся к бизнес-тренингам узкоспецифические тренинги: обучение работе на компьютере, вождению автомобиля.

Видеотренинг. Корпоративный бизнес-тренинг — удовольствие дорогое. Сокращая затраты на обучение персонала, многие компании используют видеокурсы. Принцип построения последнего: плохо — исправляем — хорошо. Учебные фильмы с участием профессиональных актеров способствуют созданию обстановки вовлеченности, сопричастности при проведении занятия, в них, как в зеркале, отражаются реальные трудности, с которыми ежедневно сталкиваются сотрудники. Кроме того, использование учебных видеокурсов дает ряд преимуществ:

• самообучение доступно каждому;
• технологии позволяют выбрать наиболее удобный режим обучения, установить оптимальный темп освоения материала: замедленный или ускоренный, определить последовательность ознакомления с материалом, осуществить самоконтроль полученных навыков;
• легкость подачи материала, наглядность примеров, однозначность способствуют лучшему пониманию темы;
• обучение на чужих ошибках — нет эмоционального барьера, все, что происходит на экране — это как бы не с вашими сотрудниками, а в то же время они очень часто узнают себя в различных ситуациях;
• ошибки киноперсонажей обходятся не так дорого, как обучение в реальной практике;
• видеокурс хорошо помогает вспомнить, восстановить навык;
• экономия средств — единовременные затраты на приобретение видеофильмов окупаются возможностями их использования для повторения и закрепления полученных навыков после тренинга в нужное время и требуемое количество раз;
• помощь тренеру — смена действия, отдых, готовый учебный материал;
• удобство применения — видеокурс в тренинге охватывает полный учебный цикл;
• на подготовку к занятию уходит немного времени;
• отдельные видеофрагменты можно использовать как тестовые задания при отборе кандидатов на вакансии, в ходе аттестации персонала, при диагностике потребности в обучении;
• каждый обучающийся в конце концов становится инструктором.

Однако впечатление, что видео может легко конкурировать и даже заменять «живые» тренинги, обманчиво. Для отработки серьезного навыка видеокурс не подходит. Видеофильм изобилует примерами, но не предоставляет возможности задать вопрос, касающийся конкретной ситуации. В «живом» же тренинге вам не только ответят на вопрос, но и подведут к ответу, организовав дискуссию, предложив смоделировать ситуацию в игре или в ходе выполнения на первый взгляд не связанного с данной проблемой задания. Видеокурс оптимально использовать для освоения умений, которыми сотруднику необходимо овладеть в ознакомительном порядке. Этот вид обучения также хорош для совершенствования, оттачивания несложных навыков, преодоления типичных ошибок. Так как ценность специалиста определяется его способностью компетентно и творчески действовать в сложных ситуациях, а не механически применять свод правил, в идеале следует сочетать бизнес-тренинг и видеокурс.

Консультирование

Консалтинг необходим тогда, когда требуется понять, что тормозит развитие компании и в каком направлении следует развиваться. Как правило, консультирование предшествует проведению бизнес-тренинга. Консалтинг помогает в определении стратегических целей. В процессе бизнес-тренинга нередко появляется стратегическое решение, но это побочный продукт. Например, если мы отрабатываем навыки стратегического планирования на реальных ситуациях, может родиться удачный план действий, но на тренинге никогда нет времени для доведения, доработки появившегося решения. Поэтому на «стыке» тренинга и консалтинга появляются проблемно-проектные семинары.

Проблемно-проектные семинары специалисты нередко между собой называют тренингом. Строго говоря — это вид бизнес-консультирования. Они предполагают групповую работу и использование методов, близких тренинговым. Задача семинара — не освоить бизнес-технологию и отработать соответствующий навык, а выработать конкретное решение по перспективным направлениям, создать план стратегического развития компании. Семинар проводится бизнес-консультантом только для сотрудников, которые могут реально влиять на развитие компании. Их число ограничено: от четырех до пятнадцати участников максимум.

Например, существуют бизнес-тренинги «Технология формирования и развития брэнда» и «Разработка стратегии развития компании», а есть проблемно-проектный семинар «Стратегия развития компании в рамках концепции корпоративного брэнда». Его участники подробно обсуждают, как надо развиваться фирме, используя концепцию брэндинга, какие действия необходимо предпринимать, как это должно помочь и каких результатов можно добиться.

Традиционное консультирование также как и проблемно-проектные семинары используется для анализа деятельности компании. В этом случае применяются классические технологии опроса. Консультанты проводят анкетирование и интервьюирование персонала, наблюдают за деятельностью специалистов компании, но не собирают их всех вместе. После анализа полученной информации вырабатываются решения, которые предлагаются руководству для обсуждения.

Компетентность тренера

Успех тренингового процесса во многом зависит от личности тренера. Если поиск специалиста для локальной бизнес-задачи относительно прост, то найти высококлассного профессионала для решения стратегических проблем крайне сложно. И еще труднее руководству компании довериться консультанту.

Современный рынок обучающих программ переполнен. Свои услуги предлагают отечественные и зарубежные академии и университеты, финансовые и технологические компании.

Какими навыками и знаниями должен обладать бизнес-тренер? По мнению коммерческого директора компании MTI Георгия Мелик-Еганова, «можно выделить две группы компетенций бизнес-тренера: общие навыки, а также знания тренера как фасилитатора, лидера, ведущего, позволяющие работать с взрослыми людьми. Тренер должен обладать не только знаниями по психологии групповых взаимоотношений, но и рядом технических навыков (уметь пользоваться видекамерой и т.п.).

Вторая группа компетенций — основная. Она подразумевает владение конкретной бизнес-технологией (продажа, стратегическое планирование, тайм-менеджмент, написание маркетингового плана, создание брэнда), которую тренер преподает. Причем бизнес-тренер обязательно должен быть опытным практиком. Имея только теоретическую подготовку в какой-либо области, он не может знать плюсов и минусов применения той или иной схемы действий в реальных условиях, а также подводных камней, на которые могут наткнуться участники семинара в реальной ситуации.

Разумеется, совсем не обязательно, чтобы специалист, проводящий тренинг продаж, был когда-то продавцом, но он должен иметь опыт работы в бизнесе, поскольку на практике ситуация продажи возникает постоянно. Например, если надо убедить в чем-либо руководителя, то можно, продвигая идею, воспользоваться технологией продаж».

Какие технологии внедрять

Многие отечественные тренинговые компании активно продвигают на российском рынке западные технологии решения бизнес-проблем. Однако, как показывает реальная практика консультирования и тренерской работы, такое заимствование не всегда дает хорошие результаты. А иногда — приводит к откровенно негативным последствиям. Заказчики полагают, причина этого в том, что:

• зарубежные методики не всегда учитывают особенности российской действительности;
• экспертные суждения западно-ориентированных консультантов часто формируются без учета специфики конкретного предприятия и знания его предыстории;
• специалисты нередко стремятся использовать в процессе консультирования «домашние заготовки», предлагая к реализации на практике устаревшие импортные модели.

Подобного рода отношение к зарубежным бизнес-технологиям обусловлено целым рядом факторов. И в первую очередь тем, что российский рынок консалтинговых услуг еще не сформирован. Если на Западе вполне понятно, к кому обращаться, когда у компании возникает та или иная проблема, то в России пока четких представлений у бизнесменов нет.

Зарубежные тренеры и консультанты пользуются вполне стандартизированными технологиями, которых в России еще недостаточно. Отечественные же консалтинговые компании приступают к работе, полагаясь на «авось» и пытаясь изобрести нечто, экспериментируя непосредственно в ситуации. Кроме того, разнообразные казусы случаются потому, что консультанты нередко потакают заблуждениям и ошибкам руководителей компаний–клиентов.

С идеей о вреде прямых заимствований западных технологий категорически не согласны многие эксперты.

Андреас В. Шааб, general manager Marvel Elektro: «В любом захолустье думают, что у НИХ все совершенно по-другому. На мой взгляд, в большинстве регионов мира приемы, схемы работают практически с одинаковым успехом».

Пол Боренстин, мanaging рartner Borenstein & Associates, USA: «Многие русские консалтинговые компании, изобретая, так сказать, «велосипед», ведут себя так, как будто это что-то абсолютно новое. Но исходя из того, что я видел, главная проблема с такими «велосипедами» в том, что они могут развивать огромную скорость, но колеса-то у них квадратные!»

Типичные ошибки и заблуждения руководителей компаний

Одна из наиболее распространенных ошибок директоров российских компаний — заказ единичных тренингов. Персонал, обученный по такой программе, не сможет использовать свои знания и навыки, поскольку вся остальная система компании работает по-старому и отторгает их попытки привнести что-либо новое. Обучить сотрудников отдела продаж западной технологии и оставить их работать в тех же условиях — это то же самое, что в Запорожец вставить коробку передач от Мерседеса. Наиболее вероятными последствиями такой ошибки будут потраченные впустую деньги, а сотрудники либо не станут использовать полученные знания и навыки, либо уйдут в другие компании.

Еща одна типичная ошибка руководителей заключается в том, что они смотрят в предлагаемую программу и говорят: «вот это мне нравится, а это кажется лишним, поэтому первое мы сделаем, а второе делать не будем». А затем требуют адаптировать технологию под их компанию. Что бессмысленно. Можно конечно и адаптировать, и даже что-то «выкинуть» — это не проблема. Но «прошедшая цензуру» технология ничего не даст. Все качественные тренинговые программы продуманы, сбалансированы, стандартизованы. Их патентуют и продают.

По мнению экспертов MTI, «адаптировать технологию продаж под специфику российского бизнеса — это то же самое, что адаптировать английский или другой иностранный язык для россиян. Осваивать его будут быстрее, но вот носители языка их не поймут. Бессмысленность адаптации бизнес-технологий особенно хорошо понимают сегодня российские компании, выходящие на международный рынок или уже работающие на нем».

Адаптация возможна, если:

• имеется нестандартная ситуация, для решения которой нет готовых рекомендаций, а есть только отдельные инструменты, из которых и собирается итоговая методика;
• происходит качественное изменение в развитии этого сектора бизнеса.

Не исключен вариант, что адаптация будет только декларироваться, а до реализации дело так и не дойдет.

Еще одна проблема — неготовность самого клиента использовать рекомендации консультанта. Как правило, краткосрочное обучение персонала и экспертное консультирование проводится часто под давлением внешних обстоятельств: по рекомендации зарубежного партнера, перед выходом на новый рынок, накануне акционирования и т.д. Консультант нанят, работа проведена, а полученные рекомендации положены «в стол». Естественно, полезный эффект от такого обращения к консультантам равен нулю.

Петр Ловчиновский, консультант, RUSSO Management Consulting: «Часто бывает так, что клиент сам не хочет решать свои проблемы. То ли консультанты нужны для видимости работы, то ли для нахождения консенсуса среди менеджмента».

Наталья Жадько, директор УЦ «Школа Рудомино» ВГБИЛ: «Заказчики с трудом представляют значимость консалтинга, будучи уже охваченными деятельностью международных специалистов. Часто можно услышать: «...Американцы к нам приезжают и бесплатно советы дают…». А дармовые «услуги» миссионеров фактически носят характер демпинга для российских консалтинговых компаний и отдельных консультантов, поскольку компания-заказчик консалтинговых услуг привыкает к бесплатности консалтинга, с одной стороны, и к безответственности консультанта — с другой. Что в целом ведет к девальвации консалтинга как такового».

Пять шагов навстречу успеху

Если решение о приглашении консультантов или проведении в вашей компании обучения персонала вами принято, необходимо позаботиться о том, чтобы ваши деньги и усилия консультанта не пропали впустую. Вот несколько рекомендаций, которые помогут сократить вам путь к «идеальному тренингу».

Прежде всего четко определите цель, которую вы собираетесь достичь в результате запланированного мероприятия. Достойный и грамотный консультант в первую очередь предложит вашей компании программу оценки потребности в тренинге. А уже по ее результатам можно будет составить подробную картину состояния дел в компании и подготовить план необходимых мероприятий. Вполне вероятно, по результатам оценки станет очевидным, что ваша компания нуждается вовсе не в тренинге, каким бы «продвинутым» он ни был, а, скажем, в организационном консультировании или оценке компетенций персонала. Надо отметить, что уважающая себя и клиента консалтинговая или тренинговая фирма такую диагностику ситуации проведет бесплатно, и если для работы специалистов-консультантов будут созданы благоприятные условия, этап оценки потребности в тренинге займет не больше месяца.

Определив цель, вы вместе с консультантом должны обозначить проблему (или комплекс проблем), которую будете решать, достигая своей цели. Именно специфика проблем вашей организации и определит предполагаемые формы и методы работы в ней консультанта.

Еще одной немаловажной деталью этого процесса будет согласование бюджета мероприятия с консультантом. Вы должны твердо назвать сумму, которую готовы потратить на весь комплекс мероприятий. Будьте готовы к тому, что консультант, как высоко квалифицированный продавец, убедительно объяснит вам смехотворность такого бюджета. Не поддавайтесь. Помните, как говорится в рекламе: «Если результат один — зачем платить больше?». Хотя, конечно, «за спасибо» работать никто не станет.

После того как вы достигли взаимопонимания с консультантом в вопросе стоимости и плана мероприятий, начинайте готовить управленческую команду. Практика показывает, что «усилия внутреннего неприятия» могут превышать в сплоченном коллективе «силу среднего гидравлического пресса». Так что если ваши работники займутся тихим саботажем, то все благие намерения навсегда останутся лишь намерениями. Сотрудники, которые будут принимать участие в тренинге, семинаре, внедрении новой технологии и т.д., должны быть мотивированы на работу. Финансово и эмоционально. Во многих компаниях повышение персонала по службе напрямую связано с прохождением им дополнительного обучения.

С вашей стороны обязательно должен быть выделен ответственный сотрудник, который будет контролировать процесс подготовки. То есть обеспечит все необходимое для процесса тренинга (или иной формы работы с консультантом): проекционное и видеооборудование, питание для участников, транспорт, если занятия будут происходить удаленно, а также подготовит помещение. Обязательно четко согласуйте место, время и сроки готовящегося мероприятия и оповестите о нем заранее всех участников. Частный совет: некоторые руководители предпочитают назначать тренинги (и прочие «внеклассные мероприятия») на выходные и праздничные дни. Таким образом, с их точки зрения, не страдает производственный процесс, а сотрудники успевают повышать свой профессиональный уровень. Не повторяйте их ошибку! Большинство ваших сотрудников, за исключением неисправимых карьеристов и трудоголиков, твердо убеждены, что они работают для того, чтобы жить. А не наоборот. Следовательно, ценность (и польза) так тщательно подготовленного мероприятия упадет. Либо сотрудники будут работать вполсилы, раздраженные отнятым выходным, либо отнесутся к обучению как к новой форме коллективного отдыха.

Результаты. Как и у всякого успешно завершенного дела, у вашего тренинга должен быть результат. И свои плоды. Впрочем, время собирать эти плоды придет не сразу, а через несколько недель. В ваш договор с тренером обязательно должно особым пунктом входить условие проверки и оценки результатов, достигнутых на тренинге, по истечении контрольного срока. Как правило, по прошествии 3–6 недель приглашенный вами специалист проводит в компании еще одну серию оценочных измерений, цель которых — определить, насколько персонал усвоил и, главное, применяет ли в практической работе полученные на тренинге знания. Как глобальный результат — проблемы, названные на предварительном этапе, должны быть разрешены, а цель достигнута.