У актеров, играющих в театре,
существует два пространства: за кулисами и
на сцене. Попробуем применить эти измерения
по отношению к продажам — чтобы понять, как
взаимодействуют между собой элементы
данного процесса. Такая аналогия поможет
нам понять, что нужно сделать для того,
чтобы поднять производственные процессы на
более высокий уровень.
За кулисами
Одна из основных проблем в области продаж, с
которыми мне приходилось сталкиваться,
заключается в том, что продажи часто
строятся на неадекватном маркетинге.
Именно от стратегии компании, выраженной в
маркетинговой политике, зависит атмосфера
«за кулисами». Например, в моей практике был
такой случай. Меня попросили научить
сотрудников одной компании продавать
квартиры по телефону. К ним поступало
примерно по 200 телефонных звонков от
потенциальных покупателей в неделю, из
которых только 2-3 человека соглашались
продолжить разговор о покупке квартиры.
После личного знакомства с продавцами я
поняла, что все они нормальные,
компетентные специалисты, хотя и
находились на грани депрессии. Чтобы
проанализировать ситуацию в компании, я
попросила показать мне экземпляры рекламы,
по которой звонили клиенты. После просмотра
этой рекламы стало очевидным, что проблема
заключалась не в продажах, а в маркетинге, в
том, как продукт позиционировался на рынке.
Язык рекламного текста и логотип создавали
впечатление более низкого ценового уровня
продаваемых квартир, чем это было на самом
деле. Это впечатление также подтверждали
образцы и позиционирование компании на
рынке. Специалисты рекламного агентства ,
которому было поручено составить эту
рекламу, поставили перед собой задачу
сделать максимальное количество звонков,
полагая, что менеджеры, которые будут на них
отвечать, решат проблему продаж. Но одних
звонков и их количества было недостаточно,
чтобы решить проблему — нужны были люди,
которые бы по-настоящему были
заинтересованы в продукте, который продает
компания. После того как были внесены
поправки в рекламу, а также проведено
обучение продавцов, дела пошли гораздо
лучше.
Другая «закулисная» проблема связана со
способом управления продажами. Имеется в
виду не сам процесс продаж, а те
инфраструктурные подоплеки, от которых
зависит атмосфера в отделе продаж любой
компании. Это, в первую очередь, решение
следующих вопросов. Насколько
конкурентоспособна система компенсации
сотрудников отдела продаж? Получают ли
продавцы комиссионные или работают только
на зарплату? Или система оплаты должна быть
смешанной, предусматривающей постепенный
переход из одной схемы к другой? Какая
статистика проводится в фирме:
подсчитывается только объем продаж или
учитывается количество звонков клиентам и
проведенных переговоров? Если, например,
компания измеряет только объем продаж, это
затрудняет планирование рабочего времени
продавцов и выбор оптимального типа
общения. Какую роль играет статистика в
компании на уровне корпоративной культуры?
Как она используется в компании: для
наказания сотрудников или выявления слабых
сторон отдела продаж?
Актер и актриса
Конечно, очень важно, кто будет играть роль
продавца. Кого и как выбирать для работы в
отделе продаж? Многое зависит от характера
продукции и стиля маркетинга компании. В
частности, от того, насколько дорого
компании обходится приобретение нового
покупателя. Чем дороже — тем дольше она
должна его удерживать, чтобы получить
прибыль от сотрудничества с ним. Чем дольше
она должна его удерживать, тем больше
процесс продаж должен гарантировать не
только саму продажу, но и превращение
покупателя в клиента, то есть долгосрочного
покупателя. Если приобретение клиента для
компании — дорогостоящий, трудоемкий
процесс, он должен рассматриваться не
просто как административный шаг, а как
часть коммерческого предложения. Но чтобы
клиент был готов (теоретически) платить за
процесс продажи отдельную дополнительную
стоимость, этот процесс должен быть
достаточно качественным.
Для этого специалисту по продажам
требуется не только высокий уровень
навыков (конкретные технические знания), но
и определенные данные: он должен БЫТЬ кем-то
особенным, а не просто много ЗНАТЬ. По
данным исследований, финансированных
страховыми компаниями в США, в успешном
продавце должны гармонично сочетаться, с
одной стороны, целеустремленность и
инстинкт охотника (которому на глубоком
уровне необходимо победить, достичь своей
цели), а с другой, способность к эмпатии. То
есть он должен быть способен чувствовать то,
что чувствует другой человек и ставить себя
на его место. Если из всех этих качеств
продавец обладает только одной
целеустремленностью, то производит
впечатление эгоистичного бульдозера,
который смотрит на покупателя только как на
средство достижения своей цели, что,
конечно, вызывает у последнего чувство
отторжения. Обладая же только эмпатией, он
не сможет довести процесс продажи до конца
с достаточным темпом и энергией.
Здесь играет роль еще один фактор:
мотивация самого продавца (почти как по
методу Станиславского в театре). Он может по-разному
рассматривать свою деятельность: как
временную работу, как профессию, как службу
людям или как возможность для
совершенствования личного мастерства.
Каждая из этих типов мотиваций будет
определять тот дух, и уровень успеха,
который продавец будет иметь в своих
продажах. При этом он всегда должен помнить,
что продажи — это уникальная возможность
для личностного роста. Это одна из немногих
форм деятельности, которая дает
немедленную обратную связь о личных
поступках. А обратная связь — это
необходимый элемент для того, чтобы чему-то
научиться. Но, к сожалению, большинство
людей не умеют пользоваться этой
возможностью, а видят в продажах лишь
средство для заработка.
Чтобы процесс продаж действительно стал
эффективной программой личностного роста,
вы должны быть готовы взять на себя
ответственность за провалы и срывы, но при
этом не позволить себе целиком погрузиться
в чувство вины. Люди часто путают вину с
ответственностью. Как обычно продавцы
реагируют на отказ клиента? Одних это
взбодрит, другие станут унывать, а третьи —
ссылаться на то, что их продукт слишком
дорогой (любимая песня продавцов во всем
мире!). При нормальном соотношении
позитивных реакций клиентов и отказов на 1
продажу приходится примерно 10 отказов. Если
у продавца здоровое отношение к этому
явлению, то есть его «внутренний разговор»
с самим собой о том что, и почему, случился
отказ, он может себе обеспечить настоящий
ключ к успеху в области продаж. Представьте
себе продавца, который после каждого отказа
говорит себе, что этот покупатель был
просто дурак. Или что он сам, продавец, не
талантливый, и ему нечего делать в этой
работе. Далеко не пойдет!
На сцене
Какие критерии нам помогут оценить сам
спектакль? Во-первых, наши критерии не
должны быть связаны с тем, как чувствуют
себя актеры — они должны быть связаны с тем,
как чувствует себя публика.
Профессионализм — это наша способность
соответствовать той ситуации, в которой мы
находимся, независимо от нашего
внутреннего состояния. В продажах, как и в
любой другой работе, требующей
интенсивного контакта с «публикой», такой
уровень профессионализма необходим. Люди,
плохо контролирующие собственные эмоции,
будут иметь проблемы.
Какие ошибки чаще всего допускают в своей
работе продавцы? Одна из самых серьезных и
распространенных проблем заключается в том,
что многие из них много говорят и не умеют
слушать. Они часто путают продажу с
рекламой, которая, в отличие от первой,
рассчитана на более широкую аудиторию и
является не диалогом, а односторонним
сообщением. Хорошая реклама, помимо прочего,
помогает предугадать нужды своей целевой
аудитории, и в этом случае обходится без
диалога с клиентом. Если же личная продажа (а
нет только реклам) тоже представляет собой
односторонний процесс, она теряет все
преимущества перед рекламой и исключает
возможность построить разговор таким
образом, чтобы он был интересен покупателю.
Чтобы узнать, какая именно информация нужна
конкретному клиенту, продавец должен уметь
задавать вопросы на высоком
профессиональном уровне — они должны быть
грамотными и не звучать, как на допросе.
Продавец также должен уметь внимательно
выслушивать ответы до конца. К сожалению, я
часто наблюдаю противоположное: продавец
считает, что ему везет, если покупатель
молчит, и продолжает дальше, без остановок,
рассказывать о своем продукте. Один
менеджер по продажам в ответ на мой вопрос «Какова
главная задача продажи?» ответил мне «Впарить!».
Действительно, «впаривание» является для
многих продавцов самым высоким уровнем,
которого им удалось достичь. В лучшем
случае, как один продавец на моем семинаре
сказал с иронией, они стараются «ГРАМОТНО
впарить».
На самом деле у покупателя, как после
просмотра спектакля, не должно возникать
ощущение, что состоялась продажа. Он должен
осознать то, что он купил, что он сам
принимал решения, и что ему, может быть, при
этом помогли, а не то, что ему что-то продали,
то есть грамотно «впарили». Хорошая продажа
подобна хорошему спектаклю — это не просто
представление, после которого публика
приходит в восторг от мастерства актеров, а
то, после которого человек чувствует, что он
узнал о себе что-то новое. Но при этом он
будет считать, что сам открыл это для себя,
хотя и будет допускать возможность, что это
было стимулировано спектаклем. Таким
образом, мастерство в продажах заключается
не в полном удовлетворении клиента своей
покупкой, а в воплощении его видения в жизнь
(даже если до разговора с продавцом он и сам
не знал, какое у него видение). Человек,
совершивший покупку, должен почувствовать,
что он что-то улучшил в своей жизни —
например, сделал жизнь для себя и своей
семьи более безопасной, более красивой или
комфортной. Только в этом случае процесс
продажи превратится для него в отдельную
ценность, за которую он будет готов
заплатить.
Надя
Крылов
Бизнес-тренер, консультант по
управлению. Основная
специализация — малый, средний
бизнес и растущие/реструктурирующиеся
крупные российски компании в
регионах. Проводила семинары в
Индии, Великобритании, Ирландии,
Франции и США. Работая помощником
губернатора Калифорнии,
занималась координацией
программы «Investment in People»,
посвященной вопросам создания
кадров на требуемые рабочие места
будущего. В ее портфолио такие
компании как "Редиссон
Славянская", Dun & Bradstreet CIS, SibAl (Русавтопром),
British Petroleum, Рексофт, Deloitte and Touche, JMJ
Consulting (San Antonio, Texas, London,UK, Melbourne,
Australia), Chevron, Intel. Около 120 статей в
газете "Капитал", журналах
"Деловые люди", "Деловой
Петербург".
