Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Оказывается, кризис, а особенно кризис перепроизводства, регулярно повторяется в условиях стихийного рынка. Более того, западные теоретики довольно положительно относятся к таким неприятным явлениям, как кризис и конфликт. Конфликт сигнализирует о сбое в организации, и его правильное разрешение способствует повышению жизнестойкости системы в целом. А кризис переводит ее на качественно новый уровень.

В России после 1998 г. выжили лучшие. Они смогли мобилизоваться и принципиально перестроить бизнес. Даже наводнение в Европе, несмотря на разрушения и убытки, приносит свои дивиденды: восстановительные работы потребуют наращивания промышленности, создадутся новые рабочие места, и без всякой рекламы люди будут вынуждены покупать, обеспечивая тем самым товарооборот. Вот такая циничная экономика.

Оно и понятно: «кризис» в переводе с греческого — перелом, резкий переход из одного качества в другое. Кризисное состояние в бизнесе характеризует лавинообразное нарушение коммерческих отношений (или маркетинговых коммуникаций) и, чаще всего, убыток.

Не обольщайтесь, управлять кризисом как процессом фактически невозможно. Да и процесс этот довольно кратковременный. И оцениваем мы только последнюю стадию, куда докатилась лавина… Весь кризисный менеджмент выстроен на реабилитационных мерах после факта случившегося. Их, конечно, знать полезно, да и о предупредительных мерах позаботиться не мешало бы.

Общим индикатором кризиса можно считать невыполнение предприятием своих обязательств перед клиентами, кредиторами, собственным персоналом без последующей реабилитации. Единовременная задержка зарплаты с последующей компенсацией не является кризисной ситуацией.

А накапливаемая задолженность и расторжение трудового договора говорит о «неуправляемой проблеме». И не надо путать понятие «кризис» с планомерным «сокращением обязательств», т.е. уменьшением выпуска и объема продаж в связи с объективным и рассчитанным снижением спроса на данную продукцию. Например, на виниловые музыкальные пластинки или видеомагнитофоны формата Pal/Secam.

Так что «страшный и ужасный» неизбежен и, главное, кратковременен на рыночных просторах.

И относиться к нему надо как к встрече морского лайнера с ураганом. Объективные причины кризиса: стихийное бедствие, авария, дефолт, революция, даже теракт.

В конце концов, все, что подходит под определение «форс-мажор», фиксируется в коммерческих договорах отдельной строчкой или страхуется. Потому что есть еще и субъективные причины: неграмотность или пьянство капитана, саботаж команды, дыры в корпусе и, конечно, пираты. Значит, без оснащения, хорошей команды, надежного корпуса и мудрого капитана нечего пускаться в плавание. И желательно выстроить маршрут, приняв во внимание местные течения и показания метеорологов. Прогнозирование кризисных ситуаций, особенно учитывая соотношение спроса и предложения,— обычная практика.

Если уж вас настигла кризисная «волна», то надо принимать стратегические решения: сбрасывать балласт (избавление от непрофильных активов: ЛУКОЙЛ продал ТВ-активы, Новолипецкий комбинат освободился от производства бытовой техники и брэнда «Стинол»), перегружать ценный груз и пассажиров на другое судно (провести полную реструктуризацию, перейти в холдинг или, наоборот, продать свои акции инвестору) или задраить люки и отдаться стихии. А можно потопить корабль и получить страховку. Пожертвовав командой!!! А потом перепрофилироваться на перевоз пробки, которая никогда не тонет…

А теперь серьезно. К кризису приводят следующие факторы: внешние форс-мажорные обстоятельства, кризис перепроизводства, кризис руководства, диверсия конкурентов.

Провокация кризиса

Диверсия конкурентов

Конкуренция может оказывать положительное влияние на развитие бизнеса. Она стимулирует улучшение технологии, вывод революционных товаров на рынок, применение неортодоксальных приемов в рекламе — все это написано в многочисленных трактатах по «маркетинговым войнам».

Но чаще всего используются далеко не цивилизованные методы борьбы с конкурентами. Во время искусственно созданного кризиса компания-конкурент может получить значительные дивиденды. Например, если началась паника, усилить полномочия нужных сотрудников, внедрить своих людей, сменить руководителя, замаскировать убытки или сверхприбыль — «контрабанду», получить страховку или просто потопить компанию. Искусственный кризис могут создать диверсанты — группа заинтересованных лиц внутри компании. Кто-то из них понадеется скрыть свое воровство, захватить власть, или это подкупленные конкурентами работники. Инициаторами могут быть и флибустьеры: их цель либо убрать противника, либо захватить его ресурсы.

Технологии инициации кризиса существуют давно.

• Самое банальное — организовать техническую проблему: пожар, взрыв, нарушение технологического процесса. Существуют непрерывные производства (химические, металлургические), остановка которых приведет к невосстанавливаемым потерям. Но такой способ наносит вред материальным ценностям, разрушает основные фонды, и если кто-то претендует на данное предприятие, то лучше использовать другие методы.

• Надежное средство — связать финансовыми обязательствами. Например, дать кредит. А потом резко изменить отношение, потребовать возврата средств и выполнения обязательств. Иногда владелец компании, слишком доверяя «друзьям», передает им часть полномочий, и фирма пропадает: активы переводятся, предприятие перерегистрируется, множатся долги… Порой руководитель попадает под влияние какой-либо юридической или аудиторской компании, которая выискивает инвестиции, находит помещение. Потом неожиданно помещение просят освободить, кредиты вернуть, в инвестициях отказывают. А если к тому же есть компромат «на отдыхе с друзьями и девочками»— все, корабль уплыл… Раньше достаточно часто использовался инструмент банкротства. Компания не могла отдать долги, т.к. кредиторы попросту скрывались. Новый закон о банкротстве должен несколько смягчить ситуацию, по крайней мере дать временную отсрочку в применении санкций.

• Блокировка финансирования. В отличие от предыдущего пункта рекомендуется, наоборот, препятствовать получению кредита, инвестиций, тормозить прохождение траншей. Лишение оборотных средств для многих видов бизнеса — это крах.
• Препятствие прохождению продукции через таможню или затормаживание разрешительной документации (лицензирование, загранвизы, СЭС, сертификация).
• Внедрение людей конкурентов, собирающих сведения, дающих ложную информацию, дестабилизирующих коллектив.
• Заманивание в крупный проект, который предприятие в силу своей специфики не сможет «переварить». Ход основывается на психологии директора, которого ловят на желании «громадья»: поднять планку, сделать что-то эпохальное. Массово этот метод отработан на продажах тайм-шеров и «страховок», когда под психологическим давлением подписываются контракты на «очень выгодных», но непроверенных условиях, а поддержание этого договора требует постоянных дотаций.
• Использование юридических коллизий для провоцирования конфликта. Так, спор из-за НТВ стал возможен только благодаря тому, что закон о СМИ (о руководящих органах) входит в противоречие с Законом «Об акционерных обществах».
• Создание разнообразных фильтров: экспертных оценок (как в случае с шумом авиалайнеров, когда российские авиакомпании оказываются в кризисной ситуации), лицензирования, дополнительных сертификатов. В настоящее время крупные фаст-фуды типа Макдоналдс борется против мелких сетей наподобие «Крошки-картошки», «Русских блинов», пытаясь ограничить их более жесткими санитарными нормами, в том числе и ввести обязательное наличие санузла. Естественно, если закон пройдет, то в кризисе окажется вся уличная сеть.
• Расшатывание взаимоотношений с партнерами и властными структурами: слухи, сплетни, контрпропаганда и компромат.
• «Перекупка» поставщиков сырья или дистрибьюторов более льготными условиями.
• Административные рычаги: замучить еженедельными проверками и регулярными допросами.
• Устранение лидера шантажом, арестом. Так, пока Анатолий Быков был под арестом, произошла ремиссия акций КРАЗа, и Быков стал владельцем не 25%, а всего около 10% акций предприятия.
• «Перекупка» высокопрофессиональных сотрудников. Теперь это стало отдельной сферой бизнеса у риэлторских агентств.

Можно также переключить руководство на ложные цели. Здесь хороши имитация бурной деятельности, вовлечение владельца в какие-то ассоциации, заманивание перспективой и отвлечение от собственных реальных процессов. Пример неудачного опыта: агентство «Треугольник» попыталось выйти на международный рынок, сделав мощные вложения в реорганизацию и документооборот. Все эти ходы поглотили средства и время учредителей.

Другая сторона этого же метода — увод в параллельный бизнес. Иногда такое происходит из-за невыверенной стратегии расширения. Предприниматели уходили в новые для себя сферы, ослабляя уже налаженный бизнес. Открывали туристические фирмы, Интернет-компании, все, что казалось простым и рентабельным, а на самом деле требовало больших и материальных, и моральных инвестиций. Можно предположить, что владельца фирмы «Панинтер» привело к личному кризису курирование двух совершенно разных производств: молочного и трикотажного и отдельных торговых сетей под эти направления.

Конечно, это всего лишь некоторые методы. Существует много уязвимых мест, на которых «подлавливаются» не только директора фирм, но и целые компании. Однако надо понимать, что любые активные действия против конкурента требуют значительных средств. Война — это всегда дорогое удовольствие, а последствия иногда вредят отрасли в целом.

Кризис перепроизводства

Кризис перепроизводства в утилитарной терминологии понимается как рассчитанная маркетинговая стратегия, когда предложение начинает превышать спрос. Иначе говоря, поставляемые на рынок товары (неважно, собственного производства или закупаемые) не распродаются за предполагаемый срок. Многие машиностроительные предприятия, изготовители сельхозтехники, ориентируемые на внутренний рынок, подверглись кризису, т.к. из-за экономического упадка в стране их продукция оказалась невостребована.

Очевидно, что баланс спроса и предложения определяется двумя составляющими: что мы предлагаем и как мы реализуем. Здесь важны и сроки реализации. Как предотвратить спад продаж на товарных рынках, уже подробно писалось в одном из номеров «Dиректор-инфо». Но есть виды бизнеса, которые очень жестко ориентированы на лимитированную маркетинговую нишу, например на элиту с доходом выше 5тыс. долл. в месяц. В этом случае важен выверенный расчет предложения потенциалу данной группы. Типичная ситуация. Строительная компания предлагает дорогое жилье. Технологическая цепочка строительного бизнеса состоит из кредита–производства–продажи–возврата кредита. Каждый новый уровень повышает стоимость объекта. Очевидно, что задержка продаж нарушает финансовые обязательства. Компания продолжает возводить дома, т.е. объем предложения растет, а прирост клиентов, имеющих возможность приобрести это жилье, идет совсем другими темпами. Что впереди — сами знаете... Фактически для руководителя возникает ситуация, когда «не ты управляешь компанией, а компания тобой».

Для предотвращения этой проблемы необходимо рассчитывать емкость рынка и четко определять маркетинговые ниши, т.е. кто является основным потребителем данного продукта и на какую группу населения будет направлено рекламное обращение. В настоящее время сегментирование рынка более узкое. Оцениваются не только возраст, пол, социальное положение, но и поведенческие характеристики. Pepsi Generation next направлена не просто на молодежь до 25 лет, а на самую активную ее часть, более энергичную, любящую перемены. «Кока-кола» делает специальные ролики для ребят, увлекающихся компьютером и спортом.

Антикризисные инструменты

Для того чтобы сделать покупку, должны появиться мотив и возможность. Мотивом может быть как необходимость, так и желание. Хотя «необходимость» вроде бы более веский аргумент, в мотивации же большую роль играет желание. «Я покупаю новую вещь или именно эту шоколадку чаще всего, потому что хочу!!!» Парадокс: в России среди покупателей «Виагры» 80% вовсе не импотенты, что очень удивляет поставщиков. Использование «Виагры» — некий стиль жизни, имидж, престиж, а не необходимость.

Для того чтобы сделать покупку, должна быть возможность, т.е. наличие времени и средств. О возможности говорит реальный доход на душу населения и система продаж, доступная потребителю (широкий ассортимент магазина, торговля по каталогу, через Интернет, TV-магазины и т.д.). Западные исследования показывают, что основные покупатели «по возможностям» — лица старше 55лет. У иностранных пенсионеров достаточно времени для покупок и есть необходимые капиталы, но намного меньше мотивов!!! Поэтому такую маркетинговую нишу, как пенсионеры, расширяют только специфические товары.

При исследовании возможностей в России возникают определенные проблемы. На вопрос о доходах 40% респондентов вообще не отвечают, а реальный доход обычно занижается. Например, на этот вопрос среди мужчин 25–35 лет 17% ответили, что «денег с трудом хватает на питание», а материальный статус по ESOMAR реально бедных в этой группе всего 4,8%. Можно сказать, специфика россиян — скрытность. Недвижимость, машина, даже мобильный телефон могут быть оформлены на родственников и трудно поддаются статистике.

С точки зрения маркетинговых исследований мотивы и возможности определяют стиль жизни и потребления. Аудиторию необходимо разделять на тех, кто пользуется, тех, кто покупает, и тех, кто делает экспертизу.

• Следует вести постоянный мониторинг стиля жизни и особенностей потребления целевой группы. (Исследования показали, что «Памперсы» потребляет, естественно, ребенок, мамы являются экспертами, а вот покупают чаще мужчины.)
• Поиск новых маркетинговых ниш или установление контактов с новой целевой аудиторией также является антикризисным инструментом. Например, выявили, что для увеличения объема продаж витаминных комплексов надо заинтересовать ими мужчин среднего возраста, заботящихся о своей семье. Эту аудиторию достаточно легко выявить через специальные СМИ (например, журналы об автомобилях) или места посещения (салоны-парикмахерские, спорт-клубы и т.д.).

  Есть еще одна группа потребителей, на которую активно обращают внимание продавцы FMSG (Fast Moving Consumer Goods), т.е. товаров повседневного спроса (сигареты, фаст-фуд, напитки, сладости). Это люди, делающие покупку спонтанно, на основе импульса. В России в 2002 г. запущена исследовательская программа Маркетингового информационного центра (MIC) Taylor Nelson Sofres (TNS) для определения потенциала этой группы. По западным источникам, импульсную покупку таких товаров делают до 70% потребителей.

• Определение емкости рынка и распределение рыночных долей между различными производителями. Следует четко представлять, на каком поле и с кем придется конкурировать. Естественно, невозможно строить какие-либо планы, не имея достоверной информации о данном рынке. В задачи служб маркетинга как раз и входит сбор информации и проведение исследований о позициях компаний и групп товаров на рынке.

Предварительные маркетинговые исследования дают необходимый материал для выводов и конкретизируют тактические задачи маркетинга. Для фиксирования понимания проблемы мы остановимся на наиболее часто встречающихся маркетинговых исследованиях, которые можно разделить на внешние, связанные с деятельностью других операторов рынка:

• сравнительный анализ продукции конкурентов;
• их торговых сетей;
• рекламных кампаний;
• ведение досье конкурентов,

и исследования внутренние, количественно и качественно определяющие положение компании, ее товара на рынке и перспективы развития:

• выявление характеристик товара, наиболее значимых для потребителя;
• выработка сбытовой стратегии;
• комплексные исследования маркетинговых ниш;
• оценка экономических последствий от изменения различных показателей: цены, ассортимента, рекламной кампании, форм и методов торговли; от действий конкурентов и т.д.;
• оценка узнаваемости, лояльности торговой марки или имиджа и репутации компании;
• прогноз развития рынка от социально-демографических показателей (география, численность населения, динамика потребления, доходы населения, ценностные ориентиры) и от внутриполитических решений (новые законы, в том числе местные).

Понятно, что необходимо отслеживать общеполитическую, общеэкономическую ситуацию в целом и в отрасли в частности, чтобы «не пристать к берегу, где идут военные действия».

Примеры с товарных рынков (business to customers — «b2c») более наглядны, но для работы с корпоративными клиентами (business to business — «b2b») подойдут те же самые методики. Типичные представители корпоративного обслуживания — компании, специализирующиеся на аудите, мониторинге, исследованиях. Круг клиентов, заинтересованных в этих услугах, очень узок. Прирост новых потребителей зависит от развития экономики в стране в целом, поэтому сегодня он не ожидается. К сожалению, маркетинговые методы в таких случаях развивать этот бизнес не помогают. Компании борются за клиента, выстраивая личные контакты с персоналом, обещая «откаты». А конкуренты, наоборот, стараются выявить того, кто лоббирует чужие интересы, и доложить руководству. Вот такая мышиная возня, а не маркетинговые войны.

Начиная выстраивать маркетинговую стратегию, следует соотнести задачи с календарными планами, например, увеличение тех или иных экономических показателей к конкретной дате.

Вообще надо четко понять и разделить, что находится в кризисе, а что просто теряет рентабельность. И не бояться признаться самому себе, что данный бизнес убыточен, отрасль дотационна (как, например, сельское хозяйство во всем мире), и увидеть, какие косвенные моральные и политические дивиденды можно получить от этой ситуации. То же сельское хозяйство обеспечивает продуктовую независимость страны, а за независимость надо платить.

Зачастую корпорации начинают активно вкладывать средства в некое специализированное издание, надеясь создать новый бизнес. Но издание проваливает бизнес-план и не приносит прибыль, зато корпорация получает политические дивиденды, т.к. имеет собственный рекламоноситель и влияет на общественное мнение. (Это наглядно демонстрируют принципы двух медиамагнатов: позиция Мэродока — окупаемость и прибыль от СМИ, позиция Берлусконе — на убыточность и дотационность, но решение политических задач. А иногда и дополнительный коэффициент при капитализации при выпуске акций.)

Что в такой ситуации можно назвать кризисом? Только момент прекращения инвестирования в издание. Отключение кислорода. И тогда пациент либо жив и становится самоокупаемым, либо умирает.

А может быть, дорогого пациента продолжать подпитывать и ставить эксперименты? Вам решать, доктор. С этой точки зрения АЗЛК уже давно прошел период кризиса, когда еще пытался выживать и выпускать «штучные княжеские автомобили». Теперь предприятие фактически умерло. И вопрос стоит уже не о выводе предприятия из кризиса, а о создании принципиально нового производства.

И последнее замечание. Надо понимать, что без усилий можно захватить только 4–5% рынка. Дальнейшее расширение требует вложений, которые могут не оправдать результаты. Затраты на поддержание инфраструктуры и покупательского спроса, а также на борьбу с конкурентами, т.к. уже приходится кого-то «выдавливать» с рынка, могут перекрыть прибыль!