|
|
Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru |
||
Аудит управления продажамиОднако, нельзя объять необъятное. В данной статье рассматривается только упомянутый в первом абзаце статьи круг вопросов аудита управления продажами, и для краткости используется термин “аудит”. Аудит управления продажами проводится в следующих случаях. 1. Периодически, по инициативе руководства фирмы, с целью критической оценки состояния сбыта в компании и выявления путей его дальнейшего развития. Особенно это бывает актуально, когда становится очевидным, что конкуренты начинают обгонять или когда дела начинают идти не так хорошо, как хотелось бы. 2. Консалтинговой фирмой перед началом работ с компанией. В этом случае аудит управления продажами может быть расширен необходимыми элементами маркетингового аудита. 3. Автор всегда начинает работу в новой компании с проведения организационно-управленческого аудита компании, аудита управления продажами или дополнительно конкретным элементом маркетингового аудита. ЦЕЛЬ проведения аудита – сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Зачем? Аудит - это не самоцель, а средство для выявления проблем, слабых мест и, что самое главное, необходимое условие для разработки предложений или программы работ по дальнейшему развитию бизнеса. Аудит также является идеальным средством знакомства с компанией, входа в компанию нового сотрудника – директора по продажам, руководителя проекта, директора по маркетингу и т.п. При этом удается убить сразу двух зайцев: познакомиться с компанией, выявить ее слабые и сильные стороны и параллельно разработать программу ее дальнейшего развития. Сформулируем ЗАДАЧИ, решаемые в ходе проведения аудита. 1. Сформировать функциональную структуру компании. 2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений. 3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой. 4. Сформировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита. 5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж. 6. Разработать предложения или программу развития системы продаж и компании в целом (в части поставленных дополнительных задач из сферы маркетингового аудита). МЕТОДЫ проведения аудита. 1. “Погружение” в жизнь компании, опрос, беседы с сотрудниками всех рангов. 2. Наблюдение за работой менеджеров торгового зала, менеджеров по продажам, региональных менеджеров, руководителей подразделений и других сотрудников. Разумеется, наблюдение происходит в неявной форме, в процессе рабочих контактов или при решении конкретных вопросов. 3. Совместные посещения клиентов. 4. Прямые контакты с клиентами. 5. Изучение имеющихся организационно-отчетных документов менеджеров по продажам, руководителей подразделений, ознакомление с управленческой отчетностью компании в целом. Очевидно, что для выполнения работ подобного класса требуется профессиональный взгляд “со стороны”, который могут обеспечить привлеченные специалисты, не являющиеся сотрудниками компании. В идеале это – консалтинговая компания или новый сотрудник, входящий в должность директора по продажам, руководителя проекта или директора по маркетингу. Как для представителя консалтинговой фирмы, так и для нового сотрудника, входящего в одну из вышеуказанных должностей, полномочий аудитора и благосклонное представление первыми лицами компании обычно бывает достаточно для успешной работы на первом этапе. В начале можно обойтись и без доступа к конфиденциальным финансово-учетным данным. При внедрении в жизнь компании рекомендаций по результатам аудита таких полномочий, естественно, недостаточно. Требуются полномочия начальника отдела продаж, директора по продажам, директора по маркетингу и т.п. Наряду с принимаемыми обязанностями, вытекающими из вышеупомянутых должностей, необходимы полномочия для внедрения и контроля исполнения обоснованных предложений. Сюда же относятся и властные полномочия, направленные на недопущение явного или неявного саботажа вводимых программ, алгоритмов работ и документов. Первый этап аудита начинается с беседы с высшим управленческим звеном компании. Беседа происходит в любой форме, удобной для учредителей (я) или генерального директора. При этом автор стремиться услышать постановку задачи, если руководство может ее сформулировать, и (или) понять задачи и проблемы, стоящие перед компанией. При проведении индивидуальных интервью с сотрудниками следует понять: 1. Уровень управляемости в компании. 2. Существующую систему продаж. 3. Уровень профессионализма сотрудников. 4. Выявить проблемы, препятствующие развитию сбыта и компании в целом. Рассмотрим и кратко прокомментируем основные блоки и элементы, по которым автор проводит аудит компании. Для этого сначала необходимо увидеть существующую систему продаж и проанализировать ее. Схематично модель системы продаж представим следующим образом. Рисунок 1. (Открывается в новом окне) Именно эти элементы системы и изучаются и анализируются в процессе проведения аудита. Понятно, что каждый из приведенных в схеме блоков системы имеет свое наполнение и может быть развернут, согласно составляющим элементам. В ходе аудита необходимо создать уникальную для конкретной фирмы наполненность системных блоков, отвечающих поставленной цели и соответствующих возможностям компании. Детализацию элементов изображенных системных блоков продаж в данной статье считаю нецелесообразной по двум соображениям. Во-первых, это объемный материал, который потребует приведение конкретных форм документов и алгоритмов работы. Такая информация уведет в сторону от тематики аудита. Во-вторых, вырисовывается самостоятельный блок обобщения накопленного материала, который уже сейчас определил для себя название и суть, как самостоятельная публикация “Организация и управление отделом продаж”. 1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА Основную цель аудита мы уже определили, как формирование объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Однако в каждом конкретном случае эту цель и вытекающие из нее задачи необходимо уточнять. Например, бывает так, что учредитель сразу дают задание директору по продажам увеличить объемы реализации в 4 раза. В таком случае вышеупомянутая цель должна быть дополнена оценкой готовности службы сбыта и смежных подразделений компании к такому расширению объемов продаж. Вопрос о готовности производственного подразделения или службы закупок к такому расширению ставится особенно. Однако, далеко не всегда удается услышать постановку задачи. И совсем не потому, что аудитор может плохо слышать. Далеко не каждый может грамотно поставить задачу. “Замыленный” взгляд часто не позволяет увидеть и осознать суть накопившихся проблем, валящихся как снежный ком, выделить ключевое или слабое звено, с которого нужно начинать распутывать клубок проблем. В любом случае аудит заканчивается разработкой предложений или программы по направлениям развития бизнеса. 2. ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО / МЕНЕДЖМЕНТ Большинству специалистов известно, что очень многое начинается с головы. Поэтому и при проведении аудита компании нельзя пренебречь или тактично обойти эту часть организации бизнеса. Конкретно, автор выясняет степень участия учредителей в бизнес процессах, их стиль и методы работы с коллективом, уровень централизации управления, делегирование полномочий, формы и методы получаемой отчетности. 3. СРЕДНЕЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ЗВЕНО При работе со средним управленческим звеном или руководителями подразделений выясняются: заинтересованность в переменах, особенности взаимодействия в команде, методы работы с подчиненными, отчетность (как снизу, так и вверх). На этом уровне может быть “похоронена” любая программа развития бизнеса. 4. КАДРЫ. В частности, менеджеры по продажам. * Отношение к работе. * Уровень доброжелательности. * Отношение к нововведениям. Понимание необходимости перемен и развития. * Взаимодействие сотрудников между подразделениями компании. * Ведение учетно-отчетной документации. Планирование продаж и работ. * Интегральная оценка уровня профессионализма. 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ. Исключительно важный раздел. Особенно ценная информация будет, если удастся понять причины неудовлетворительного психологического климата в компании и в сбытовых подразделениях, в особенности. Однако проблем с пониманием сути данного раздела обычно не встречается. Нужно лишь уметь слушать собеседника и анализировать получаемую информацию. 6. КУЛЬТУРА. Общая культура компании. Корпоративная культура. Сопричастность сотрудников с компанией в целом. Культура работы. Соответствие менталитета сотрудников выдвигаемым задачам развития сбыта и маркетинговым стратегиям. 7. НАЛИЧИЕ УСЛОВИЙ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ УСПЕШНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ. Данный раздел часто оказывается вне сферы анализа. Особенно небольшие компании, ставя цель получить максимум при минимуме затрат, сознательно организуют работу так, что сотрудникам приходится работать без элементарно необходимых условий и привыкать к этому. Неизбежно это сказывается на эффективности выполнения работ, что может быть лимитирующим условием развития бизнеса. Взгляд аудитора может четко увидеть эту диспропорцию. 8. ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА КОМПАНИИ. Функциональная и организационно-управленческая структуры компании. Далеко не все руководители находят время и соответствующих исполнителей, которые могли бы поработать с функциями и структурами компании. Это хлеб управленцев. Однако если в компании есть подразделение маркетинга, то его руководители обязаны, по долгу службы, решать такие вопросы. Если это не сделано, то в процессе аудита следует разработать функциональную структуру и фактически существующую организационно-управленческую структуру. Далее идет анализ соответствия между функциональной и организационно-управленческой структурами. При этом выявляется, кто конкретно выполняет какие функции и насколько это реально и целесообразно. Часто оказывается, что для выполнения конкретных функций в компании совсем нет ни людей, ни предусмотренных штатным расписанием соответствующих должностей. Например, вряд ли кто сейчас будет отрицать, что современная компания должна проводить маркетинговые исследования хотя бы в минимальном и сугубо прикладном масштабе, т.е. иметь функцию маркетинга. Однако наличие маркетингового подразделения или маркетолога в компании с соответствующим организационно-управленческим оформлением данной должности далеко не всегда предусмотрено. Другая возможность – когда сотрудник выполняет несколько функций, совмещение которых ничего кроме неэффективной работы не приносит. При изучении данного раздела выявляется понимание персоналом управленческой структуры и алгоритма действий при решении обычных и нестандартных вопросов бизнеса. Анализ вышеупомянутых вопросов автоматически выводит аудитора на следующий раздел. 9. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. * Наличие. * Степень формализма при разработке и внедрении. * Понимание персоналом своих функций, функций непосредственного начальника и подчиненных. 10. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ. * База данных (БД) как единая внутрифирменная информационно-аналитическая система. * Клиентская БД. - Структура клиентской БД и возможность ее использования для проведения аналитической и отчетной работы по продажам. - БД потенциальных клиентов. * Управленческий учет и отчетность. * Аналитика. - По продажам (Объемы. По подразделениям. По ассортименту. По клиентам. По регионам. По менеджерам. Дебиторская задолженность по клиентам и менеджерам). - По наличию и движению товаров. - По эффективности ведения бизнеса – систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом. - По конкурентам (список основных конкурентов, группировка, информация о компаниях, стратегии, ценовая политика и др.). * Движение информационных потоков между подразделениями (документооборот). В особенности – между продажами и маркетингом. 11. ПЛАНИРОВАНИЕ. * Оперативное планирование – календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений. * Бюджет продаж (план продаж). * Бюджетное планирование. * Стратегическое планирование – стратегия долгосрочного выживания. Бизнес план развития компании. 12. РАБОТА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В данном разделе аудита отражаются и анализируются выявленные проблемы основных подразделений компании, связанных с блоком продаж, естественно, включая и отдел (ы) сбыта. * Производство. * Сбыт. * Маркетинг. * Складское хозяйство. * Дистрибуция. * Логистика. * Бухгалтерия, финансы. 13. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ 14. SWOT-АНАЛИЗ *Сильные стороны компаний. Обобщая личный опыт работы с компаниями за последние годы, можно отметить, что многим удалось достичь уровня продаж, инфраструктуры и бизнес связей, обеспечивших относительную стабильность положения компании. Многие создали свои уникальные технологии продаж и организации взаимодействия в компании. К сильным сторонам компаний относится также решительность акционеров развивать бизнес, ставя его организацию и управление на современный профессиональный уровень. Некоторые фирмы имеют запас времени для дальнейшего рывка и завоевания своей, четко определенной рыночной ниши с ориентацией на своего клиента. У некоторых компаний такого времени уже нет и конкуренты начали вытеснять их с занимаемых позиций. *Слабые стороны компаний. “Не указывая пальцами”, считаю целесообразным отметить наиболее типичные недостатки в системе управления продажами, выявляемые в процессе аудита. - Отсутствие управленческой настройки – структуры, функций, должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития. - Отсутствие планирования во многих формах его проявления: бизнес-план, план поступлений, план расходов, план закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников. - Отсутствие (или наличие лишь фрагментов) системы продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день. - Узкое понимание маркетинга, как рекламы. Либо другая крайность – заумные расчеты емкости рынка на базе недостоверных данных, либо при практически полном их отсутствии. - Далеко не всем удается использовать маркетинговые подразделения для оказания конкретной помощи сотрудникам службы сбыта. Эта помощь должна поступать от службы маркетинга в форме стратегических планов развития компании, дополнительной информации о состоянии и изменениях на целевом рынке, информации о “телодвижениях” конкурентов, новых знаний о товаре и новых методах продвижения товара, результатов изучения слабых и сильных сторон работы с клиентами, анализа и оценке возможностей новых рынков. - Пассивный способ продаж. - Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании, и соответствующего документооборота. - Отсутствие управленческого учета и отчетности, аналитики по продажам. - Сбои в логистике. Форма проявления – отсутствие комплектующих для производства или товаров требуемого ассортимента для продажи. - Система оплаты и стимулирования труда не толкает менеджеров к проявлению активности, творческому подходу к работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не стимулируются по результаты работы команды. - Взаимодействие между подразделениями. При грамотно построенном документообороте может быть сведено к минимуму, и наоборот, быть чрезмерно активным и малоэффективным - при его отсутствии. - Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности и права сотрудников и на этом основании делегировать соответствующие полномочия. Такой стиль управления оказывается выгоден тем, кто пытается замкнуть на себе основные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющих большой “вес”. Как правило это связано с нижеследующим недостатком. - Родственные и дружеские узы в компании в ущерб профессиональным *Возможности развития бизнеса. На основании совокупности рассмотренных вопросов аудитор высказывает свое мнение о внутренних возможностях конкретной компании успешно конкурировать на целевом рынке. *Опасности/риски. На данном этапе работы с компанией аудитору становятся видны “подводные камни” на которые может наткнуться фирма при продолжении существующего курса или при принятии половинчатых решений. - Уход клиентов к лидеру рынка, обеспечивающему более быстрое выполнение заказов. - Погоня за широким ассортиментом и потеря своего индивидуального “лица”, следовательно, потеря своего клиента. - Уход из компании грамотных сотрудников, не получающих должного стимулирования за результаты труда. - Внутренняя опасность: не все сотрудники захотят и смогут перестроиться на работу в “новом ключе” и будут прямо или косвенно тормозить работу обновленного или нового управляющего звена. В таком случае требуется совершенно четкая декларация решимости акционеров избавляться от любого сотрудника, который не хочет эффективно работать. Подобная декларация должна подтверждаться реальными полномочиями, предоставляемыми новому руководителю. 14. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АУДИТА Аудит заканчивается отчетом, примерно по вышерассмотренной схеме и предложениями. Предложения автор излагает, как правило, в самостоятельном документе “Программа развития”. По сложившемуся стилю работ, в программе выделяются три блока: 1. Организационный механизм продаж. 2. Экономический механизм продаж. 3. Маркетинговая поддержка продаж и маркетинговые исследования. Основные элементы вышеупомянутых структурных групп Программы развития продаж изложены в статье автора “Организация и управление продажами в оптово – розничных компаниях”, опубликованной в журнале “Управление продажами”, № 4, 2001 г., с. 21-32. Поэтому их детализацию в контексте данной статьи, направленной на изложение алгоритма (методики) аудита управления продажами считаю нецелесообразной. Знакомство с условиями работы российских компаний различной специализации и размеров в постперестроечный период привело автора к мысли классифицировать их. Не претендуя на строгий научный подход и внося долю юмора в излагаемую сухую методику аудита управления продажами, обозначаю четыре типа увиденных компаний. Рисунок 2. (Открывается в новом окне) 1. Профессионально работающие или, по крайней мере, стремящиеся к профессиональному типу компании. Собирательное, постоянно развивающееся понятие. Вряд ли можно выделить набор научно-обоснованных показателей, на основании которых производится отнесение фирмы к профессиональному типу. Хотя возможно, что стандартизация ведется и в этой области. В принципе, возможна формализация всех бизнес процессов, их описание, определение требований к исполнению, введение оценочных показателей, проведение интегральной оценки и т.п. Автор же определяет элементы профессиональной организации сначала на уровне ощущений и лишь потом – документальным подтверждением того или иного алгоритма работ. Это ощущение – когда аж дух захватывает, как все организовано. Если все же рискнуть и попытаться сформулировать основной критерий, то это, наверное, – команда. Команда сотрудников, коллег, исполнителей и генераторов успехов. Далее – см. рисунок 2. 2. Армейский тип. У руля таких компаний стоят, как правило, бывшие офицеры. На управленческие посты среднего звена подбираются офицеры строевых частей. Автору импонирует порядок и четкость организации бизнес процессов в подобных фирмах. 3. Родственно-дружеский тип компаний – состоящий в значительной степени из друзей и родственников учредителей компании. По чистой случайности родственники и друзья учредителя оказываются на ключевых постах, или на очень скромных должностях (или совсем без озвученных должностей), но с большим влиянием на процесс принятия решений в компании. 4. “Колхозный” или анархический тип. Основной критерий подобной компании – руководитель (любого уровня) говорит одно, а сотрудники делают свое; иногда даже очень правильно. Не исключено, что кто-то увидел их большее количество и классифицировал по-иному. Бесспорно, есть промежуточные типы с доминантой к тому или иному направлению. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Рассмотренный материал представляет собой апробированный на практике и структурированный алгоритм проведения аудита управления продажами в оптово-розничных компаниях. Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала применительно к условиям любой фирмы, и готов принять участие в конструктивном обсуждении возникших вопросов. В.Черемисинов |
|
 |
 |
2000-2008 г. Все авторские права соблюдены. |
|
 |
|
