Возьмите в руки книгу «Принцип Дилберта»
мистера С. Адама, откиньтесь на спинку
стула и всласть посмейтесь за счет других.
Эта книга может оказаться очень полезной
для здоровья.
Существует некий "принцип Питера",
который дает нам начальника, хоть что-то
понимающего в том, чем мы занимаемся на
службе.
Правда, шеф систематически принимал
плохие решения – но ведь, как ни говори, у
него не было ни навыков, ни квалификации,
чтобы управлять. Но, по крайней мере, это
были осознанные решения закаленного
ветерана конторских траншей.
Раньше, по мнению С.Адамса, в большинстве
компаний царила испытанная
концепция, в соответствии с которой
способных работников продвигали по службе
до тех пор, пока они не достигали своего
уровня некомпетентности. Теперь, как это
очевидно, некомпетентных работников сразу
переводят в администрацию – минуя те
стадии, где они хотя бы временно были бы
компетентны.
Вот несколько простых приемов, как
выполняя минимум работ максимально быстро
сделать карьеру.
Ваша "занятость" всегда на
максимуме!
Как и любая научная теория, наша начнется
с математических выкладок.Перед вами
уравнение "полной работы".
Реальная работа + Видимость работы =
Полная работа
Попытайтесь удерживать свою Полную
работу на постоянном уровне, не увеличивая
Реальную работу.
Добивайтесь этого усилением Видимости
работы, используя для этого любое из
нижеследующих действий:
1. Странствование по Интернету
2. Личная переписка по электронной почте
3. Посещение совещаний
4. Разговоры с шефом
5. Модернизация компьютера
6. Тестирование нового программного
обеспечения
7. Ожидание ответов от коллег
8. Консультирование проектов
9. Игра в прятки за спиной автоответчика
Смена должностей: быстрее, еще быстрее!
Круг должностных обязанностей ужасно
быстро разрастается. Чем дольше
оставаться на одном месте, тем больше
работы на вас станут наваливать. Дело в том,
что люди запомнят ваш род занятий и, будут
знать, где вас найти. Еще хуже, что через
какое-то время вы станете компетентным, а
это значит одно: накликать себе побольше
работы.
Меняйте должности настолько часто,
насколько возможно. Два года – вот
максимум, который можно себе позволить
провести на одном посту.
Постоянно жалуйтесь на загруженность
Закрепляйте эту мысль при каждом контакте
с коллегой или начальником.
График работы
Всегда являйтесь на работу раньше
начальника. Если не можете сделать этого,
уходите с работы после него. Добравшись на
службу прежде шефа, можете утверждать, что
явились в четыре утра, и нет способа
провергнуть это заявление.
Неубранный стол
Складывайте вокруг себя огромные кипы
документов. Для стороннего наблюдателя
папки за несколько прошлых лет смотрятся
так же, как и сего дняшняя работа; тут важен
суммарный объем. Простирайте бумаги ввысь
и вширь.
Приход на совещания и уход с них
Приходите на совещания с опозданием, а
уходите раньше. Это оставляет впечатление,
что из-за страшной занятости вы не
успеваете сделать все. Кроме того, первые
минуты совещания в любом случае
бесполезны, а в конце идет раздача
поручений. Для занятого человека вроде вас
и то и другое – время, потраченное
напрасно.
Работайте над долгосрочными проектами
Любой ценой избегайте краткосрочных
проектов. От них – одни неприятности.
Кругом все ожидают результатов…
Старайтесь выглядеть некомпетентным.
Ничто не спасает от работы более
эффективно, нежели явная и искренняя
некомпетентность. Чем больше несведущим
кажется человек, тем меньше работы его
просят сделать. Ситуация эта, как вы и сами
смекаете, не без риска. Например, вас могут
признать кретином и выдвинуть в
руководство.
Недооценка вклада сотрудников
Существует масса способов сообщить
служащим, что их работу не ценят. Вот ряд
методов пожестче, которые, кстати,
работают лучше прочих:
Когда сотрудник излагает свое мнение,
листайте журнал.
Требуйте от подчиненного «срочно» дать
вам информацию, а затем позвольте ей пару-тройку
недель поваляться на видном месте вашего
стола в нетронутом виде.
Велите своей секретарше не соединять вас с
подчиненными.
Используйте документ, подготовленный
сотрудником, совсем не для той цели, для
которой он предназначался.
Утаивание информации.
Ваши коллеги должны хотеть располагать
той информацией, в которой вы им
отказываете. Стройте многополосную
эшелонированную оборону от покушений на
вашу стратегически утаиваемую информацию,
в которой вы им отказываете.
Первый рубеж обороны. Настаивайте, что не
располагаете никакой информацией, и
действуйте так, словно те, кто обращается
по данному вопросу именно к вам, не в своем
уме.
Второй рубеж. Говорите, что вы слишком
заняты, дабы разъяснять информацию всем
заинтересованным лицам.
Третий рубеж. Упорно настаивайте, что
информация пока не готова.
Четвертый рубеж. Покажите, какой вы
тяжелый человек.
Пятый рубеж. Дайте им, наконец, неполную
или не.относящуюся к делу информацию, и
пусть они уйдут, думая, что получили то, в
чем нуждались. К моменту, когда они
вернутся на свои рабочие места и обнаружат,
что их надули, у них может пропасть воля к
борьбе
Вирусом по конкуренту
Никогда не совершайте ошибку, дав плохим
работникам плохие характеристики. Это
ограничит их способность сменить место
работы в пределах фирмы и навсегда прикует
к вам указанных людей.
Лучше сосредоточиться на положительных
аспектах деятельности каждого работника
– даже если придется немного отклониться
от правды.
Если не удается перебросить плохих
сотрудников в другие отделы, переведите их
на должности, где они станут играть
ключевую роль для проектов, которые близко
связаны с другими начальниками. Если
подобной возможности нет, то в качестве
последнего прибежища сделайте плохих
исполнителей ответственными за
общефирменную компанию «Единым путем» – и
пусть вместе с вами страдают все.
