Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Сегодня знания — это основной актив компании, вот его и надо использовать для улучшения благосостояния фирмы. А что же тогда такое это знание, если не добавленная информация (value-added)? Опираясь на это, можно попытаться проследить некую эволюцию внутрикорпоративных управленческих систем последнего времени. Мы увидим, что обработка данных предшествовала системам управления информацией, а преемником последних стали системы управления знаниями (knowledge management). В свете этого создание на предприятии инфраструктуры управления знаниями логичнее всего отдать в руки тем, кто до этого работал над управлением информацией.

Но и система управления знаниями — не последнее звено в этой цепи. Итак, "кто кого родил" мы увидели. Идем дальше. В современных условиях руководство компании должно предугадывать грядущие процессы, предупреждать все возможные неприятности и быть агрессивным. Подход к руководству должен быть настолько смелым и творческим, чтобы не ограничивать внутрикорпоративные управленческие процессы рамками систем управления знаниями. Один из авторов журнала Fortune назвал это поиском судьбы администрирования. В данном случае судьба — это "логическое продолжение хорошо управляемых знаний: мудрость управления".

Мудрость превосходит знание. Мудрый руководитель всегда примет более правильное решение, чем тот, который просто владеет большим объемом знаний. Гораздо больше доверия и лояльности у сотрудников и клиентов вызывает поступающая мудро компания, чем просто хорошо информированная (владеющая знаниями).

Выходит, настало время уходить от так быстро устаревших систем управления знаниями и браться за мудрость? Да… Бесспорно, во все времена лучшими признавались лидеры, проявлявшие чутье, умеющие предвидеть и предвосхищать события, лидеры с потрясающей интуицией и талантливые стратеги. Таких людей называют мудрыми. Но эта их мудрость всегда признавалась уникальным даром, против которого бессильны самые ученые конкуренты. Если же сегодня мудростью хотят управлять, может, ее "производство" вскоре смогут поставить на поток?

Конечно, не стоит так буквально понимать процесс "приручения" бесценного дара. А вот стремиться как можно активнее применять его во благо, а иногда и пытаться воспитать, наверное, надо. Fortune предлагает заменять слово "знание" словом "мудрость", где это только возможно. Для тех, кто непосредственно занимается бизнесом, и для потребителей брэнд "мудрость" уже более авторитетен, чем "знание".

Так получилось, что статья началась с конца — ведь Мудрость это то, к чему некоторые аналитики пришли уже сегодня. А сейчас постараемся идти по порядку, чтобы понять, "откуда ноги растут" у актуального сегодня вопроса управления знаниями.

Само понятие "интеллектуальный капитал" было сформулировано где-то в конце 50-х годов XX столетия, но только в последнее десятилетие это словосочетание обрело свою значимость. Именно "сила мысли" обеспечивает конкурентоспособность компаний и определяет, куда будут двигаться рынки.

Итак, 40 лет назад идея "интеллектуального капитала" витала в воздухе, была чем-то высоким и не совсем для этой жизни. А вот десять лет назад лед тронулся. Что такое интеллектуальный капитал, все прекрасно понимали, и, в принципе, сформулировать его определение труда не составляло. Вполне понятны причины, по которым этот вопрос очень активно обсуждался и в обществе, и на государственном уровне. В 1991 году папа Иоанн Павел II в своей энциклике, говоря о новых, важных формах владения, назвал интеллектуальный капитал "владением ноу-хау, технологией и навыками". В общем, суммируя все, что было сказано, десять лет назад интеллектуальный капитал определяли как совокупность всего, что знают все сотрудники одной компании и что обеспечивает ее конкурентоспособность. Трудность всегда заключалась в том, чтобы определить область, в которой коллективное знание может быть полезно, и каким образом его применять.

И десять лет назад и много раньше компании понимали, что свое ноу-хау, или, другими словами, уникальная идея, разработанная одним или группой сотрудников внутри предприятия, обеспечит их преимущество в конкурентной борьбе. Но тогда еще знание не рассматривалось как источник, определявший ценность компании, как очень полезный актив. Тогда выделяли "основной вид деятельности компании" — тот, который обеспечивал львиную долю оборота и прибыли. Но при этом его никак не связывали с "основными знаниями", с помощью которых, собственно, и осуществлялся этот вид деятельности. Традиционное бухгалтерское дело критиковалось за устаревшие методы работы и, в том числе, за невнимание к очень важным активам нефинансового характера. В этих упреках не было и намека на нематериальные активы. Но ведь не так это просто — внести в бухгалтерские ведомости человеческие знания, для обозначения которых в стандартной документации даже нет специальных символов, и просчитать прибыль от которых вообще невозможно. Иногда отделение НИОКР в компании работает над каким-нибудь изделием в течение долгого времени, естественно, требует постоянных вложений, а результат выдает через несколько лет. Оправдаются ли затраты, какую прибыль будет приносить новая разработка — никто точно сказать не может. В то же время, если закрыть лаборатории, компания рискует потерять никем не просчитанную выгоду и стать уязвимой для конкурентов.

Что касается системы управления знаниями, в ряде случаев попытка направить силу интеллектуального капитала в нужное русло может привести к необходимости по-новому взглянуть на структуру и схему работы всего предприятия и, возможно, внести существенные изменения. Важным условием результативного инвестирования в знания является создание соответствующей корпоративной культуры. "Потоку мыслей" нужна свобода, вполне возможно, что для ее обеспечения понадобится разрушить сложившуюся на предприятии иерархию и отменить все правила, мешающие реализации новых идей.

А вот еще интересный вопрос: если невозможно просчитать, какой окажется отдача от использования интеллектуального капитала, то как определить сумму вознаграждения сотрудника, в голове которого, собственно, находятся "золотые" знания? Как определить, увеличивается ли со временем ценность его интеллектуального капитала? Десять лет назад для этой цели предлагалось использовать "коэффициент Тобина" — Tobin’s q (его изобретателем является нобелевский лауреат экономист Джеймс Тобин). Эта величина определялась соотношением рыночной ценности компании и условной ценностью ее физических активов. Причем у высокотехнологических компаний этот коэффициент был самым высоким (например, рыночная стоимость Microsoft соотносилась с записанной в бухгалтерских книгах стоимостью ее физических активов как 8:1). Со всеми скидками и уступками считалось, что коэффициент все-таки отражает стоимость интеллектуальных активов.

Компании, основным профилем которых является НИОКР, условно определяли ценность своих интеллектуальных активов в соответствии с результатами проведенных ими исследований.

Сегодня все понимают, что если человек предложит какую-то новую, интересную, реально действующую и приносящую прибыль модель бизнеса, компании будут бороться, чтобы заманить к себе этого "генератора" полезных идей. Причина очевидна: система управления знаниями помогает максимально эффективно улучшить производительность работы компании, и этой системе нужен "рабочий материал". Конечно, бывают случаи, когда затраченные на внедрение системы средства не оправдывают себя. Как правило, это происходит, скажем так, из-за неверной мотивировки: когда руководство решает попробовать систему в действии ради каких-то кратковременных целей, не продумав до конца, чего реально можно добиться с ее помощью.

Шутки ради, данные для накопления (создания) собственного интеллектуального капитала, в принципе, можно найти повсюду. Например, разносчик пиццы может создать целую базу данных из имеющихся у него адресов тех людей, которые обычно заказывают пиццу с грибами. Только потом ему надо будет придумать, что делать с этими "агентурными данными" и как извлечь для себя материальную выгоду (надо же хоть как-то оправдать затраченные на составление время и чернила). Пример, конечно, нелепый, но модель верная.

Все больше и больше компаний стали относиться серьезно к системе управления знаниями. Чтобы использовать ее наилучшим образом, важно стратегически верно выстроить свои действия. Прежде всего, компании определяют, какие именно принадлежащие им знания могут быть использованы в деловых целях, другими словами, какую имеющуюся у них информацию они могут продать. Затем ищут пути, как это сделать с максимальной выгодой для себя. Когда цели поставлены, специалисты разрабатывают непосредственно саму систему управления знаниями.

Также в наше время широкое распространение получила концепция "практикующего сообщества" (community of practice). Эти общества представляют собой группы (в них участвуют неформальные организации от лица различных компаний), которые формируются для решения какой-то конкретной задачи или для решения вопросов определенного направления (например, графический дизайн и так далее). "Практикующие сообщества" не устраивают регулярных собраний с составлением повестки дня и планов на будущее. Это своего рода "рабочие цеха человеческого капитала", которые своей работой проповедуют идеи новаторства и важности обучения. Кстати, раз речь уже заходит о необходимости обучаться и обучать, можно сказать, что вопрос обретает общественный статус, то есть становится социально значимым.

Еще одна примета перемен в области использования интеллектуального капитала — изменение менталитета: раньше имеющиеся в компании знания старались спрятать и скрыть от остальных, теперь же знаниями принято делиться. И вот события последнего десятилетия: активный обмен знаниями, развитие теории интеллектуального капитала и появление двух информационных технологий для совместного ведения дел — Lotus Notes и HTML — привели к тому, что в деловом мире окончательно оформилось и утвердилось явление "системы управления знаниями". Показательно, что в разговорах об управлении знаниями уже используется своя специфическая терминология.

Еще предстоит найти ответы на множество вопросов: как точно измерить размеры интеллектуального капитала, какие проекты, завязанные на системе управления знаниями, гарантированно будут приносить прибыль и так далее. Но об одном руководители предприятий должны помнить всегда. Теперь им надо рассматривать людей не как рабочие руки и даже не как активы, а как инвесторов, которые вкладывают в предприятие свой талант — свой человеческий капитал. Увольняя сотрудника, руководители лишаются части инвестированных в них "средств" и дают шанс конкурентам увеличить свой инвестиционный портфель.

Как всегда — есть мнение, есть ложка дегтя. Недавно журнал Fortune разговаривал с Патрисией Муди, известным консультантом по вопросам управления производством и писательницей, на тему о том, какого открытия не хватает миру в начале нового века, и чего нам следует опасаться. По мнению Патрисии, наиболее опасными для людей будут две вещи: системы управления знаниями и социотехника (искусство обмана пользователей сети или администраторов, используемое злоумышленниками с целью выведывания паролей, необходимых для проникновения в защищенную систему). Как же так? Ведь вот мы только что описывали эволюцию систем управления знаниями; многочисленные примеры современных компаний доказывают, что их разумное применение способствует оптимизации и повышению эффективности работы предприятий…

Американский консультант опасается, что ни в правительственных кругах, ни в бизнесе, ни в "образовательных" институтах сегодня нет лидеров-провидцев, которые сумеют грамотно применить систему на благо общества. Более того, ни в политике, ни в бизнесе нету даже руководителей, способных определить направление дальнейшего движения и сказать, каким должен быть следующий шаг. Вот такое мнение.

И, надо заметить, это не единичный случай пессимистического высказывания по поводу “силы мысли”. Все вышесказанное о потенциальной мощи интеллектуального капитала абсолютно справедливо. Дело за малым: найти те самые знания, которыми можно будет системно управлять. Уже на протяжении нескольких месяцев многие американские аналитики пишут о том, что война за таланты закончилась — таланты кончились.

Талантливый инвестор Питер Линч однажды заметил, что предпочитает вкладывать деньги в предприятия, управлять которыми сможет каждый идиот, потому что со временем все равно именно такой человек окажется на руководящем посту. Получается, что не всегда фирмам имеет смысл объявлять человеческий капитал своим самым ценным активом и тратить на него большие средства… В нынешних условиях бизнес-модели, построенные на привлечении в компанию талантливых сотрудников, зачастую оказываются менее экономичными, чем работающие по принципу минимального привлечения персонала.

Получается, что уровень "выше среднего" это не уровень. Надо быть настолько гениальным, чтобы оказаться в числе незаменимых сотрудников (так называемой "пятерке" лучших) крупной компании уровня General Electric или IBM. В противном случае нужно просто надеяться на удачу: если фирма сможет себе позволить не увольнять просто хорошего работника, все будет хорошо. Печально и парадоксально, но факт: в кризисные периоды, когда фирмы вынуждены максимально сокращать расходы и штат, талантливые сотрудники имеют все шансы остаться без работы.

Но есть и другое мнение. Например, многие американские аналитики наоборот отмечают появление новой волны руководителей, претендующих на создание силами интеллектуальной мощи своих компаний успешных современных бизнес-моделей. Да и живы еще, слава богу, гиганты, постоянно доказывающие на собственном примере, что умеют сконцентрировать имеющиеся в их распоряжении человеческие ресурсы и именно с их помощью разрешить самые тупиковые вопросы — такие как General Electric, IBM, Godman Sache и другие.