Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Сегодня сомневаться в том, что "тренинг" прочно занял лидирующее место среди новомодных бизнес мероприятий никому не приходит в голову. Однако, став популярной и признанной услугой на рынке корпоративных мероприятий, тренинги в целом, как явление вызывают множество вопросов. И если в начале 90х при появлении первых предложений краткосрочного обучения, вопрос формулировался как "Что это такое ? И зачем оно нужно?". То теперь, спустя 10 лет, вопрос скорее будет звучать как "Какого результат мы сможем добиться с помощью этой технологии?". То есть, говоря корректно - точка интереса рынка сместилась с проблемы адаптации услуги как таковой, на проблему возможностей и качества данной услуги.

Впрочем, прежде чем двигаться дальше, необходимо внести некоторую ясность в сами определения, которыми мы будем оперировать по ходу нашего разговора.

Прежде всего, стоит заметить, что само понятие "тренинг", в дословном переводе с английского и означает "тренировку". Тренировку, - и только. А тренировать ( ergo - обучать ) мы можем любые качества и навыки нашего персонала. И конечно, в первую очередь те, которые необходимы для успешного развития компании. Тренинг как понятие неизмеримо шире, того, что предлагает нам сегодня стандартная программа тренинговой компании. Тренинг, как понятие, несомненно включает в себя и развитие профессиональных навыков специалистов, и повышение их квалификации, и развитие организационно-управленческих связей в вашей компании. И еще многое и многое другое. Все что можно тренировать, от навыков скорописи, до умения принять верное управленческое решение, - будет предметом тренинга. Словом - мир тренингов богат и разнообразен.

И все же - при произнесение этого слова, в сознании большинства наших руководителей и специалистов возникает однотипная картина: некий компетентный специалист с манерами профессионального психотерапевта, начинает проигрывать с участниками тренинга разнообразные игры и ситуации, часто не имеющие внешне никакого отношения к реалиям их бизнеса. Вовлекая их (участников) в некий процесс, который таинственным образом проявит в них наилучшие качества их личностей. То есть по представлениям среднего потребителя - тренинг сделает их лидерами, и сообщит им ту волшебную процедуру с помощью, которой они непременно будут лучше всех продавать, управлять, убеждать, и так далее.

И в тон этим странным представлениям звучат рекламные предложения обучающих компаний: " с помощью наших программ вы достигнете новых высот", "тренинг личностного роста раскроет перед вами новые возможности", "навыки коммуникаций помогут вашей компании эффективно решать проблемы управления". (Оговорюсь сразу, фразы, приведенные выше, являются дословными цитатами из рекламных предложений обучающих компаний, с которыми я ознакомилась в ходе написания этой статьи.)

Отчего зачастую вместо удобного инструмента для решения практических бизнес-задач, руководитель видит в тренинге некую модную смесь из психотерапевтического сеанса, коллективного развлечения сотрудников, и нескольких "волшебных" приемов на все случаи жизни?

Налицо странное несоответствие нашего представления о тренингах и возможностей реального процесса обучения. И его старательно поддерживают представители большинства тренинговых компаний, представляя свои услуги, к качестве эксклюзивного лекарства от всех бед. Да еще подкрепленное рецептом дипломированного психолога.

По мнению Павла Беленко, директора консалтинговой группы “Имикор” причины такой странной диспропорции, закладывались давно. Еще в далеком 1979 году в России был впервые показана программа "Тренинг личностного роста", автором которой был Павел Босх, польский психолог. Тогда же впервые проблемой тренингов, как возможностью развития личностных качеств заинтересовались и в МГУ. Л.Петровская и А.Хараш, первыми начали проводить тренинги психотерапевтической направленности. В начале 80 г появилась программа видео-тренинга С.Алексейчика из Вильнюса. И пошло… "Основу современной гвардии консультантов, составляют психологи и психотерапевты той, старой волны. Они и их ученики, заинтересовавшиеся возможностями применения тренингов в бизнесе. Подход психолога, личностно-ориентированный процесс вольно или невольно доминирует сегодня в организации тренинговых программ."

К сожалению, многие руководители, проводившие в своих компаниях тренинги, убедились на своем опыте, что "обученные" сотрудники, часто воспринимают свое нынешнее место работы, как еще одну ступень своего карьерного роста, теперь уже пройденную. На тренинге, оплаченном деньгами компании, ваши сотрудники, развивая свои способности, зачастую, приходят к твердому убеждению, что они достойны лучшего. И уходят от вас. Так что же - выход один - не проводить тренинги?

Нет и еще раз нет. Просто при выборе программы для обучения необходимо сместить акценты. Важно в процессе обучения решать реальные бизнес проблемы стоящие перед вашей компанией, а не совершенствовать личные качества ваших сотрудников. То есть - сместить цели проведения тренингов, с решения межличностных проблем на поиск бизнес-решений, необходимых вашей компании.

Вот что говорит по этому поводу А. А-в, директор по работе с персоналом, тренер с 10 летним стажем.

- Да, в компаниях, в которых я работал, были успешные тренинги. Бывали они и у меня, как у тренера. Однако, должен отметить, что чаще всего они были успешны для конкретных участников тренинга, но не для компании-заказчика. Слава Богу, если так рассматривать успешность, позитивных примеров пруд пруди, да что там далеко ходить, и сам я однажды после такого тренинга взял, да и сменил работу и вообще всю жизнь. Чем не успех? Однако, будучи тогда в состоянии эйфории, я как-то проигнорировал тот факт, что за тренинг, который оказался настолько успешным для меня, платила моя компания, та самая, из которой я ушел. Зато уже много позже, когда во множестве приходилось и заказывать и самому проводить тренинги, не давала покоя одна мысль - кто потребитель тренинга? И хорошо ли это, если тренинг оказывается успешным для сотрудника, но ничего не дает компании-заказчику? Если попросить десятку самых популярных тренинговых компаний дать ответ на один вопрос: "Кто ваш клиент? Кого вы развиваете: персонал, проходящий у вас тренинг или компанию, его заказавшую?", ответы будут примерно такие:
1. А это одно и то же - развивая людей, развиваем компанию.

2. Да, на людей работаем, но это из-за того, что компания-заказчик сама не знает, чего хочет, а на людей работать - святое дело.

И вот по этим двум ответам мы с Вами и поделим обучающие компании на две группы. Тем, кому ближе первый ответ, на рынке корпоративного тренинга вообще не место.

Английское слово training, пришедшее в Россию вместе с остальным бизнес-словарем, вообще весьма широкое и вполне может означать любое профессиональное обучение,. по нашему, курсы повышения квалификации. Так что и компьютерные курсы, и обучение, скажем, пилота или бухгалтера, в англоязычных странах назовут training. Обратите внимание, что по-русски эти вещи мы так не называем. Почему? А потому что русское слово тренинг каким-то образом оказалось узурпировано психологами. Они в своем понимании значения слова тренинг шли от методов групповой психотерапии. Казалось бы, ну и что, по-разному перевели слово да и все. Ан нет, вокруг такого, с психологическим уклоном понятия мало-помалу возник целый мир. Т.е. тренинг в России в любом случае теперь уже подразумевает какую-то корректировку поведения. Отсюда болезненное внимание к поведенческим аспектам, т.е. гораздо важнее, как участник (хотелось оговориться, сказать - пациент) в процессе тренинга себя ведет, и какие у него там реакции, и как он преодолевает какой-нибудь там барьер, а вовсе не решение бизнес- проблем. Целью тренинга при таком подходе становиться сам процесс тренировки.

Так что - такой тренинг не нужен? Очень даже нужен. Но он нужен личностям, а не бизнес-структуре. Причем же здесь организация и ее менеджмент, который данные тренеры пытаются корректировать ? Абсолютно не при чем. В результате вместо "командообразования" вам продают тренинг общения. Вместо "лидерства" - тренинг личной успешности. Вместо "менеджмента" предлагается такая гремучая смесь постфрейдизма, юнгианской философии, НЛП и какой-нибудь "гештальт-терапии", что не в сказке сказать, ни пером описать.

Что это? Некомпетентность или неэтичность??

Представьте себе инструктора по обучению вождению автомобиля. Должен ли он быть тренером? - Конечно. Должен ли обращать внимание на поведение обучаемого, в процессе обучения? - Обязательно. Но, главное - он сам виртуозно владеет предметом. Однако, большинство тренеров, не имеют никакого личного опыта продаж или руководства бизнес подразделением. Стало быть, в таком варианте успех для компании практически невозможен. И отметив это, мы приходим к тому, что тренинг, ставящий целью успех компании-заказчика, есть скорее всего - род организационного консультирования, проводимого специалистами в данном вопросе."

Доводя рассуждения до логического конца, мы вынуждены признать что успех и не- успех тренингового процесса в вашей компании во многом (если не целиком) зависит от личности самого тренера. Олег Роткин, генеральный директор компании "Текон", считает что успех консультирования определяется уровнем консультанта. И если, найти специалиста или программу для решения локальных задач, относительно просто, то найти высококлассного специалиста по решению стратегических задач компании крайне сложно. Еще сложнее, руководству компании принять решение о необходимости сотрудничать с таким консультантом.

Множество специалистов консалтинговых и тренинговых компаний, с которыми мне довелось побеседовать при подготовке этого материала, возражали мне примерно в таком ключе: "Мы предлагаем рынку то, что он готов переварить и усвоить. Если клиент не готов принимать взвешенное и серьезное решение, мы предлагаем ему тот продукт (тренинг) который поможет решить локальную задачу."

Однако, кто и каким образом проверяет компетенцию тех самых специалистов, которые предлагают "решения"?

Мария Чуркина, исполнительный директор Центра Прикладных Гуманитарных Технологий, отмечает, что их учебный центр был вынужден организовать собственную программу подготовки тренеров-консультантов. "Современный рынок обучающих программ переполнен предложениями. Свои услуги предлагают филиалы отечественных и зарубежных академий и университетов, самостоятельные структуры, дочерние компании стремительно выросших финансовых и технологических холдингов. Однако, при решении сложных организационных проблем, испытываешь острый недостаток не фирм и предложений, а специалистов. Специалистов, (тренеров, экспертов, консультантов), способных выполнять не только обучение, но и экспертную и аналитическую работу в сложных межотраслевых и межрегиональных консалтинговых программах. Столкнувшись с проблемой кадрового резерва для организации и проведения управленческих тренинг семинаров в нашей практике, мы сосредоточили свои усилия на поиске специалистов модной сейчас специальности “тренер-консультант”. Основными квалификационными требованиями к специалистам стали сочетание предметных знаний (право, управление, финансовый анализ и т.д.), педагогических навыков работы с аудиторией, способности в групповой работе не только представлять, но и анализировать информацию.

Однако, жесткие требования к специалистам, предъявляемые с нашей стороны, существенно ограничили круг нашего поиска. Мы еще раз убедились в объективном отсутствии подготовленных российских специалистов способных выполнять сложную аналитическую работу, не только в условиях “кабинетной аналитики”, но и публично. Большинство предлагаемых программ подготовки тренеров, не дают им навыков обратной связи, решения проблем организационных структур, навыков контекстного анализа своей работы. Нашему учебному центру пришлось приложить много усилий и потратить годы, на создание адекватной программы по подготовке собственных тренеров."

Согласен с ней и Дмитрий Маришкин, партнер компании ACM financial services: "Консультантов на рынке практически нет, и приличных тренеров, можно пересчитать по пальцам. Как только появляется приличный специалист, его заваливают работой с головой."

Еще одной яркой особенностью программ, предлагаемых сегодня на рынке, можно считать почти поголовное увлечение отечественных тренинговых компаний западными методиками преподавания и западными же , технологиями решения бизнес-проблем.

Логика такого подхода очевидна: Америка и Западная Европа (откуда и заимствуются большая часть учебных программ), давно и успешно решает проблемы, встающие перед компаниями, развивающими свой бизнес. В России опыт подобной работы насчитывает только полтора десятилетия. Казалось бы - заимствуй накопленный опыт, изучай методики - и успех тебе гарантирован. Однако, как показывает реальная практика консультирования и тренерской работы, такое прямое заимствование, широко практикуемое многими консультативными компаниями, не дает хорошего результата. А часто - приводит к результату откровенно негативному для компании - потребителя обучения.

К сожалению, заимствованные западные методики, таким соответствием реалиям российского рынка не обладают.

Во-первых - эти методики основаны на западном видении экономических процессов, часто существенно отличающихся от российских аналогов.

Во-вторых - экспертные мнения западно-оринтированных консультантов, часто вносятся без учета специфики конкретного предприятия, и знания его предыстории. Такие рекомендации, будучи абсолютно верными, по форме, своим содержанием, часто ставят под сомнение целесообразность всего процесса консультирования.

В-третьих эти специалисты нередко стремятся использовать в процессе консультирования "домашние заготовки", предлагая к реализации на практике уже готовые , часто уже устаревшие импортные модели.

Еще одна проблема, порожденная "натиском на восток" - это обесценивание услуг консультанта. Как ни странно, при растущем спросе на консультативные и тренерские услуги, одновременно с этим компании часто не готовы оплачивать услуги специалистов.

Наталья Жадько, директор УЦ “Школа Рудомино” ВГБИЛ : "В своей практике мы нередко сталкиваемся с тем (это особенно характерно для государственных учреждений), что заказчики экспертно- консультационных услуг с трудом представляют себе значимость консалтинга для своей организации, будучи уже охвачены деятельностью международных специалистов. Часто можно услышать такой ответ: “...американцы в мае к нам приезжают и бесплатно советы дают…”. А бесплатность “услуг” миссионеров, фактически носит характер демпинга для российских консалтинговых компаний и отдельных консультантов. Поскольку компания – заказчик консалтинговых услуг привыкает к бесплатности консалтинга, с одной стороны, и к безответственности консультанта, с другой. Что в целом ведет к девальвации консалтинга как такового."

Впрочем, многие из опрошенных мной консультантов категорически не согласны с идеей о вреде прямых заимствований западных технологий.

Андреас В. Шааб, general manager Marvel Elektro, говорит: "Мне не ясно, что Вам больше не нравится - низкий профессиональный уровень тренеров или их "прозападный" стиль работы (или даже образ мышления). Вспоминаю золотую фразу приятеля из Вригли/Германия, который работал 2 года в Российском бюро - "здесь в любом захолустье думают, что у НИХ все совершенно по-другому". На мой взгляд, в большинстве регионов мира работают с практически одинаковым успехом приемы, схемы. Между прочим, я один из тех, кто тоже приехал сюда "подработать" в 94ом и все еще "подрабатываю". Видно, мой опыт кому-то нужен...".

Пол Боренстин, мanaging рartner Borenstein & Associates. USA. "До сих пор, я в основном занимался консультированием в США и Западной Европе, но недавно сделал крупный проект (eCRM strategy) в России. Мой личный опыт показал, что при консультировании в Росии сталкиваешся со следующими проблемами:

1) Иной уровень развития бизнеса (maturity level) по сравнению с Западом, что западные консультативные компании не понимают или не хотят понять.

2) Несомненно, есть определенная разница в образе мышлении. Во всем мире важно иметь личные контакты.. Не даром говорят : It’s not what you know, it’s who you know". Но у меня создалось впечатление, что в России при принятии решения о сотрудничестве с консультантом, ваше знакомство с кем-то авторитетным для заказчика, намного важнее чем все остальное (опыт, навыки, так далее) консультанта. Или еще один пример - клиент с одной стороны может торговаться по мелочам, из за копеек, а с другой - могут запросто подписать огромный контракт даже без проверки references.

3)Многие русские консалтинговые компании изобретая, так сказать "велосипед", ведут себя так, как будто это что-то абсолютно новое. Но, из того, что я видел, главная проблема с такими "велосипедами", в том, что они могут развивать огромную скорость, но колеса-то у них квадратные!".

Еще одной проблемой, которая мешает эффективному взаимодействию консультанта и компании - клиента, является как ни парадоксально, не готовность самого клиента принять рекомендуемое консультантом решение. К сожалению, краткосрочное обучение персонала и экспертное консультирование в компаниях проводиться часто под давлением внешних обстоятельств: по рекомендации зарубежного партнера, перед выходом на новый рынок, накануне акционирования или перед столь же важными событиями в жизни предприятия. Консультант нанят, работа проведена, а полученные рекомендации - положены "в стол". Естественно, полезный эффект от такого обращения к консультантам - стремиться к нулю.

Петр Ловчиновский, консультант, RUSSO Management Consulting говорит: "Часто бывает так, что клиент сам не хочет решения своих проблем. То ли консультанты нужны для видимости работы, то ли для нахождения консенсуса среди менеджмента. Множество информации и решений поступают "в стол" - клиент не хочет этого видеть. Из-за отсутствия качественного персонала и бурного роста рынка консультационных услуг снижается качество этих услуг. Но рынок решит эту проблему!"

Впрочем, я далека от намерения, отговаривать вас от приглашения консультантов или проведения в вашей компании обучения персонала. И если такое решение вами принято, - необходимо позаботиться о том, что бы ваши деньги и усилия консультанта не пропали впустую.

Вот несколько рекомендаций, которые помогут сократить вам путь к "идеальному тренингу".

Прежде всего, четко определите цель, которую вы собираетесь достичь в результате запланированного вами мероприятия.

Достойный и грамотный консультант, прежде всего, предложит вашей компании программу оценки потребности в тренинге. По ее результатам можно будет составить подробную картину состояния дел в вашей компании и подготовить план необходимых мероприятий. Вполне вероятно, что ваша компания по результатам оценки, нуждается вовсе не в тренинге, каким бы "продвинутым" он не был, а скажем в организационном консультировании или оценке компетенций персонала.

Определив цель, вы, вместе с консультантом должны обозначить проблему (или комплекс проблем) которую, будете разрешать, достигая своей цели. Именно специфика проблем вашей организации и определит предполагаемые формы и методы работы в ней консультанта.

Еще одной не мало важной деталью этого процесса будет согласование бюджета мероприятия с консультантом. Вы должны твердо назвать размер сумм, которые готовы потратить на весь комплекс мероприятий. Будьте готовы к тому, что консультант, как высоко квалифицированный продавец, убедительно объяснит вам смехотворность такого бюджета. Не поддавайтесь. Помните, как говориться в рекламе "Если результат один - зачем платить больше?". Хотя, конечно, "за спасибо" работать никто не станет.

После того как вы достигли взаимопонимания с консультантом о стоимости и плане мероприятий, начинайте готовить свою команду. Практика показывает, что "усилие внутреннего неприятия" могут превышать в сплоченном коллективе силу среднего гидравлического пресса. Так что если ваши сотрудники займутся тихим саботажем, то все благие намерения - останутся намерениями навсегда. Сотрудники, которые будут принимать участие в работе (тренинге, семинаре, внедрении новой технологии и т.д.) должны быть мотивированны на работу. Финансов и эмоционально. Во многих компаниях, например повышение персонала по службе напрямую связано с прохождением ими дополнительного обучения.

С вашей стороны, обязательно должен быть выдел ответственный сотрудник, который будет контролировать процесс подготовки. То есть обеспечит все необходимо для процесса тренинга (или иной формы работы с консультантом): подготовит помещение, обеспечит проекционное и видео оборудование, питание для участников, и транспорт, если занятия будут происходить удаленно. Обязательно четко согласуйте место, время и сроки , готовящегося мероприятия и оповестите о нем заранее всех участников. Частный совет: некоторые руководители, предпочитают назначать тренинги (и прочие "внеклассные мероприятия") на выходные и праздничные дни. Таким образом, с их точки зрения, не страдает производственный процесс, а сотрудники успевают повышать свой профессиональный уровень. Не повторяйте их ошибку! Большинство ваших сотрудников, за исключением неисправимых карьеристов и трудоголиков, твердо убеждены, что они работают для того, что бы жить. А не наоборот. И следовательно ценность (и польза) так тщательно подготовленного мероприятия, стремительно упадет. Либо сотрудники будут работать вполсилы, раздраженные отнятым выходным, либо отнесутся к обучению как к новой форме коллективного отдыха.

Результаты. Как и у всякого успешно завершенного дела, у вашего тренинга должен быть результат. И свои плоды. Впрочем время собирать эти плоды, придет не сразу, а через несколько недель. В ваш договор с тренером, обязательно должно входить особым пунктом условие проверки и оценки результатов, достигнутых на тренинге, по истечении контрольного срока. Как правило по прошествии 3-6 недель, приглашенный вами специалист проводит в компании еще одну серию оценочных измерений. Цель которых, определить насколько персонал усвоил и главное - применяет в практической работе полученные на тренинге знания. Как глобальный результат - проблемы названные на предварительном этапе должны бить разрешены, а цель достигнута.

Позволю себе закончить статью, еще одной цитатой, подводящий итог нашим штудиям.

Мария Чуркина, Исполнительный директор Центра Прикладных Гуманитарных Технологий.

- Очевидно, что десятилетие “триумфального шествия” тренинга как модной формы интенсивной подготовки и переподготовки персонала на импортные средства заканчивается. Для разных структур с различными результатами. С одной стороны, тренинг прочно вошел в разряд недорогих и популярных корпоративных развлечений наряду с социальным страхованием и пикниками на природе. В этом случае консалтинговые и тренинговые фирмы работают по филармоническому принципу, отбирая самых известных, популярных специалистов, а требование заказчиков к тренеру только одно – чтобы "нравился" участникам.

Теперь к программам, предназначенным для решения управленческих проблем организаций (реорганизации, продвижения непопулярных мер, снятия издержек, повышения прибыли, автоматизации производственных процессов), будут предъявляться другие требования.

Прежде всего - к программам и квалификации специалистов, позволяющим качественно менять ситуацию в компании-заказчике. Поэтому самостоятельное формирование моделей интенсивного обучения персонала станет критерием конкурентоспособности для тех, занял или занимает нишу управленческого консультирования и обучения".