Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

В какую фирму люди идут работать охотнее? Правильно, в ту, где платят больше. Правда, если платить каждому сотруднику оклад CEO Microsoft, то недолго и разориться. С другой стороны, если сотрудникам не платить вовсе, то они почему-то пропадают…

Причем тут уже неважно, заболели ли они от недоедания или просто подались искать лучшей доли. Платить иль не платить? Вопрос по силе не уступит знаменитому гамлетовскому "To be or not to be…".

Обдумав все на досуге, при поиске очередного кандидата на очередное опустевшее место, вы решаетесь. В общем-то, скорее Да, чем Нет. То есть - скорее платить, чем не платить. Однако, решив этот вопрос положительно, вы как "Титаник" на айсберг, налетаете на подводную часть проблемы. Платить сколько? И кто будет решать сколько платить?  Одинаково плохо платить мало и платить много, то есть платить неверно. А ведь искушенный кандидат в последнее время требует не только оклада, но компенсационного (он же социальный) пакета.

Для принятия верного взвешенного решения есть несколько путей, и их выбор во многом зависит от вашего желания сформировать в своей компании успешную команду.

Наиболее распространенный способ, бытующий ныне на просторах нашей Родины, состоит в том, что бы опросив знакомых, партнеров и конкурентов, прибавив полтора и разделив на два, вывести этакий "общий знаменатель". Что-то в духе "средней температуры по больнице". Слава богу, пока в нашей стране сумма должностного оклада пока не является тайной за семью печатями, а спросить у знакомого "Сколько тебе платит твой шеф?", не считается дурным тоном.

Для придания большей объективности итоговой цифре, можно подключить к расчетам стартовые зарплаты, указываемые компаниями в объявлениях о найме.

Второй вариант, не менее успешно эксплуатируемый отечественным начальством, "заплати поменьше, поднять всегда успеешь". Ну, примерно столько, сколько платили Иванову, пока он от нас не уволился. И если у сотрудника хватает смелости попросить прибавки, а у начальника - честности ее выплатить, то может сработать и такой метод.

В устойчивых компаниях западного образца, политика формирования зарплат находится в компетенции директора (менеджера) по персоналу.

"Компенсационная политика должна находиться в ведении HR-директора. Во-первых, он отслеживает все изменения на рынке труда, а во-вторых, знает, как это должно выглядеть в идеале", - говорит Елена Петрова, директор по работе с персоналом компании DHL по СНГ. Этой точки зрения придерживается большинство директоров по персоналу, работающих в западных компаниях.

В обязанности специалиста по работе с персоналом входит обязательное отслеживание коньюктуры рынка труда, принятого в отрасли уровня зарплат и компенсационных выплат.

При этом истинная цель HR менеджера состоит не в том, что бы "выколотить" из начальства фонд заработной платы побольше, а в том, что бы наиболее разумно распорядиться имеющимися в компании ресурсами.

В вашей компании нет свободных ресурсов, что бы поднять зарплату на 20%?

Но может быть среди ваших партнеров и клиентов найдется компания, услуги которой приобретенные вами по льготной цене, составят отличный "приварок" к зарплате сотрудников? В ход здесь идет многое: и льготное страхование имущества и здоровья, и бесплатные обеды и занятия в спортивных центрах. Одна нефтяная компания даже практиковала раздачу своим сотрудникам талонов на бензин, действовавших на заправках принадлежавших компании.

В иные времена, грамотный HR менеджер, учитывая ситуацию на рынке, может предложить своему руководству заморозить рост окладов в компании.

Ваш менеджер по продажам получает 30% от прибыли по контракту? И нанимая новичка, вы с гордостью скажете ему "Работая хорошо, вы зарабатываете деньги себе и компании", подразумевая про себя, что работая плохо, он получит от дохлого осла уши.

Когда вы последний раз пересматривали оплату вашему кладовщику, терпеливо скрипящему на складе со времен царя Гороха?

Не помните?

Плохо. Потому что если в компании существует правило учитывать при оплате труда выслугу лет сотрудника и его заслуги перед компанией, персонал работает намного охотнее. Люди ощущают, что их труд оценен, а они важны для компании независимо от сиюминутной ситуации.

Конечно у нас не Япония, и практика пожизненного найма в России вряд ли приживется, и все же чувство защищенности, "принадлежности" к команде будет дополнительным стимулом для ваших сотрудников.

Во многих западных компаниях принята "прозрачная" система формирования зарплаты специалиста. Например в DHL она зависит от уровня специалиста, его профессионального роста и изменений на рынке труда (в этой компании используется система Хэя). "Компенсационная политика у нас прозрачна. Все знают, откуда и что берется", - добавляет Елена Петрова.

Как вы сами понимаете, при подобной системе, сотрудники сами заинтересованы в личном профессиональном росте.

Высоко сижу, далеко гляжу

Однако далеко не все специалисты разделяют мнение, что разработкой системы оплаты труда должен заниматься директор по персоналу. Даже при условии, что он будет прилагать массу усилий для формирования правильной компенсационной политики, вряд ли HR менеджер сможет верно, оценить вклад каждого сотрудника в успех компании.

Ряд компаний придерживается позиции, когда уровень повышения (понижения) заработной платы сотрудника определяет линейный менеджер - его непосредственный начальник. Кто как ни он может наиболее точно оценить качество работы своего подчиненного, его профессиональные успехи?

Руководитель компании или менеджер по персоналу далеко не всегда знают, что и как делают люди на местах.

Оперативным поощрением или взысканием линейный руководитель может гораздо быстрее добиться успеха в работе своего подразделения, чем три тренинга и одна аттестация, вместе взятые.

Правда, по моим наблюдениям, очень немногие руководители решаются на такое делегирование полномочий. А даже если оно присутствует, то "вилка" зарплат минимальна (50 - 100 долларов), что не позволяет менеджерам использовать свои полномочия эффективно.

В одной преуспевающей компании мне пришлось столкнуться с тем, что всякое повышение окладов обсуждалось советом директоров. А поскольку подобные просьбы поступали регулярно, то и обсуждения проходили практически непрерывно…

В итоге руководство компании приняло соломоново решение обсуждать вопрос изменения окладов, один раз, в начале нового финансового года. Кстати именно к этому времени теперь все сотрудники старались приурочить свои победы и свершения. Такая вот сезонность.

И все же большинство специалистов, долгое время работающих на рынке труда, сходятся во мнении, что наиболее грамотной политика оплаты бывает в тех компаниях, где вопросами компенсаций ведает специальный сотрудник. По мнению, Галины Мельниковой (компания Ernst&Young) разработка системы оплаты труда руководством без привлечения специалиста в области HR влечет за собой заниженный или, наоборот, завышенный уровень заработной платы в компании.