Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Существует взгляд на CRM как на нечто технологическое, синонимичное повсеместной расстановке компьютеров и установке программ-органайзеров. Складывается такое отношение преимущественно вследствие того, что продвижением CRM-систем занимаются производители программного обеспечения. Вероятно, такой подход упрощает восприятие ИТ-инноваций, но в нем таится опасность непонимания того, зачем же компании необходимо очередное недешевое решение.

На продажу Проведя аналогию с миром моды, можно смело сказать, что “хитом сезона” на Западе являются CRM-системы. По прогнозам аналитиков, объем этого рынка будет ежегодно удваиваться и к 2004 году заказы на внедрение CRM по объему сравняются с заказами на внедрение систем ERP. Россия тоже пытается не отставать, однако примеров завершенных внедрений пока нет. Есть лишь активное обсуждение необходимости в подобных системах. И есть основания полагать, что в скором времени слова обретут форму — форму конкретных проектов. Казалось бы, в условиях, когда между предприятиями все с большей силой разгорается борьба за каждого клиента (взять хотя бы для примера рынок сотовой связи), CRM-системы должны идти нарасхват. Но этого пока не происходит. Почему? Основной сдерживающий фактор — отношение к CRM не как к средству зарабатывания денег, а как к возможности “косметического ремонта” фасада предприятия — чтобы клиенту на него смотреть было приятнее. В то время как на самом деле все наоборот. Один из ведущих экспертов по CRM привел такой пример. Предположим, у вас есть автомобиль. Наверное, вы даже раздумывать не будете, если в автосервисе с вас потребуют порядка 1-3% его стоимости, чтобы довести машину до идеального состояния. Коммерческие силы организации — один из самых дорогих инструментов предприятия. Но почему-то никому даже в голову не приходит отдать 1% дохода для того, чтобы этот инструмент был эффективно настроен. Парадокс. Сейчас попытки убедить предприятия в необходимости CRM-систем напоминают старания поставщиков внедрить ERP-системы лет десять назад. Однако далеко не все так плохо. Во-первых, если раньше в ответ на предложение внедрить ERP руководство предприятий озадачивало собственных программистов, то сейчас, скорее всего, печальный опыт “самодеятельности” будет учтен. Но, как и раньше, все задают вопрос: “А где это внедрено в России? Дайте посмотреть, а то на Западе все другое…”. Заказчики будут ждать, кто рискнет первым. Во-вторых, сейчас российские компании стремятся выйти на западный рынок, где придется состязаться с серьезными противниками. Бороться с ними можно только их же оружием, в первую очередь — системами CRM. Первыми “смелыми” наверняка окажутся банки и телекоммуникационные компании, поставщики CRM-систем уже чувствуют довольно большой интерес с их стороны. Всплеск интереса к CRM-системам в России, на мой взгляд, начнется в конце 2002 года и достигнет пика в 2003. Это будет связано с либерализацией рынка связи, когда начнется борьба за заказчика — в самом широком смысле. Так что будем ждать усиления конкуренции, ведь она — двигатель CRM. Александр Соковых, заместитель генерального директора IBS

CRM не просто программное решение. Это философия общения с клиентом, подход, направленный на повышение уровня взаимопонимания, адекватности реакции на запросы.

Эксперты компаний-разработчиков и независимые консультанты указывают, что необходимым условием успешного внедрения CRM-системы является готовность компании постоянно повышать качество обслуживания клиентов, перестраивая в случае необходимости организационную структуру. Развертывание CRM-решения, как и других автоматизированных систем, требует от бизнеса не только финансовых вливаний, но и гибкости.

Для кого?

Сегодня основными потребителями CRM-решений являются предприятия, для которых взаимодействие с клиентами важнее всего. В первую очередь это торговые фирмы, где требуется продолжительное непосредственное общение с клиентами и партнерами. Области деятельности типичного заказчика CRM следующие: связь, банковский и страховой бизнес, ИТ, фармацевтика, пищевая и легкая промышленность, сфера обслуживания, СМИ и реклама. Основными подразделениями, непосредственно использующими CRM, являются службы маркетинга и сбыта, департаменты развития, дирекции по работе с партнерами.

Определяющим моментом в оценке необходимости применения того или иного CRM-решения является плотность конкурентной борьбы. Фирмы борются за привлечение каждого нового клиента и за лояльность уже приобретенного. Методы состязания могут быть самые разнообразные: от ценовых войн, ослабляющих всех игроков, до предоставления исчерпывающего ассортимента товаров и набора сопутствующих услуг, а также повышения качества обслуживания. На последнюю нишу и нацелены CRM-системы.

Заместитель генерального директора компании IBS Александр Соковых предлагает три “лозунга”, объясняющих, кому в первую очередь нужны CRM-системы. “Первый лозунг — CRM нужен тем, кто сильно озабочен возросшей конкуренцией и хочет в этой конкурентной борьбе выжить. Лозунг второй: CRM нужен тем, кто быстро развивается. Если вы быстро развиваетесь, у вас растет размер продаж, растет штат коммерческих и маркетинговых служб и ими становится сложнее управлять. И лозунг третий: CRM нужен тем, кто стремится сократить расходы и себестоимость продукции. Можно, конечно, оптимизировать процесс продаж путем увеличения коммерческих усилий, но это — экстенсивный метод. А можно пойти и другим путем, когда процесс продаж поддерживается автоматизацией, базами знаний — затраты на поддержание при этом сокращаются”.

Для России ситуация высококонкурентных рынков еще не так характерна. Кроме того, даже в тех секторах, где уровень конкуренции требует оптимизации структуры управления, существуют факторы, ограничивающие применение CRM-стратегий сегодня, в частности это низкий уровень восприимчивости компании к информационным технологиям как таковым. “Мы, например, не рассматриваем отрасль туризма или продажи недвижимости как целевые рынки, по крайней мере в ближайшие два года, — рассказывает Павел Черкашин, президент компании Sputnik Labs. — Но это не потому, что технологии CRM там не нужны — наоборот, именно в этих отраслях отдача могла бы быть максимальной. Просто усилия, потраченные на разъяснительную работу среди руководителей, которые в большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ, не принесут того результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекоммуникационными или финансовыми компаниями, для которых ИТ — неотъемлемая часть бизнеса”.

Подобно любым системам автоматизации бизнес-процессов первыми новые решения внедряют наиболее крупные и мощные компании. Однако CRM-решения различаются по масштабам и возможностям, а следовательно, эффективность их использования зависит не столько от размеров бизнеса, сколько от организационной структуры — сложность бизнес-процессов не связана с количеством работающего персонала — и соответствия возможностей CRM-системы задачам, которые ставят перед собой менеджеры. “О целесообразности применения решений CRM в малом и среднем бизнесе, — говорит Борис Воронин, специалист Navision CIS в области CRM/eSolutions, — можно судить хотя бы по тому, что доля этих применений в странах Запада колеблется по самым скромным оценкам от 60 до 80% общего количества внедрений. Вряд ли стоит ожидать, что в России эти цифры будут намного меньше. Если же исходить из годовых оборотов компаний и среднего количества персонала, имеющего потребность в автоматизации рабочих мест, доля внедренных CRM-решений для малого и среднего бизнеса составит не менее 90%, по крайней мере, в первые годы”.

ЛИДЕРЫ РЫНКА CRM В МИРЕ. ИСТОЧНИК: HEWSON GROUP EUROPEAN ECRM RESEARCH, 2001 ГОД

Более того, для небольшой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеет критическое значение в конкурентной борьбе, потому что по себестоимости, по масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади. “Сейчас полнообъемные решения CRM еще достаточно дороги, — отмечает Павел Черкашин, — и вложения в них будут неэффективны, если обороты компании невелики. При цене проекта в 20-50 тысяч долларов годовой доход компании должен составлять не менее 2-3 миллионов, чтобы проект гарантированно окупился за 10-12 месяцев”. Однако существуют решения, предлагаемые в рамках модели аутсорсинга ИТ-услуг, — аренда приложений (ASP). Использование таких моделей может стать пробным шаром при решении вопроса о внедрении собственной системы CRM.

Зачем?

Эксперты отмечают, что необходимость внедрения системы CRM диктуется переходом компании на определенный уровень ведения бизнеса в высококонкурентной среде, когда вернуть клиента на порядок дороже, чем удержать его. Иногда необходимость изменений доказывается “от противного”: появляются конфликты с клиентами, падают продажи. “Это зависит не только от объективной ситуации, но и от субъективных факторов, — говорит Александр Тарасевич, директор по маркетингу компании „ЭпикРус”. — Некоторые руководители считают, что работу с клиентами можно вести „на коленке“, и это иной раз больше связано с уровнем их деловой культуры, чем с отсутствием реальных потребностей у предприятия”.

По словам Бориса Щербакова, главы российского представительства Oracle, “понимание необходимости CRM приходит тогда, когда руководство осознает, что оно не в состоянии эффективно управлять процессами привлечения и обслуживания клиентов. Когда клиенты уходят к конкурентам по непонятным причинам. Когда наверху невозможно понять, с какими потенциальными клиентами в данный момент работает отдел продаж и какую выручку можно ожидать до конца квартала. Когда миллионы долларов тратятся на маркетинговые акции, а эффект нулевой. Когда сотрудники отдела продаж не знают, что проводится рекламная акция, и заказчик, имеющий право на скидку, ее не получает. Когда клиент, звонящий в службу поддержки, вынужден три раза объяснять разным людям, кто он такой и какая у него проблема, а потом никто ему не перезванивает”.

Одним махом — семерых? По данным IDC (IDC eBusiness Trends, ноябрь 2001, № 81), компании США и Канады проявляли в этом году значительно более высокий интерес к решениям класса CRM, чем в прошлом. По крайней мере, все чаще североамериканские предприятия включают расходы на создание и развитие подобных решений отдельной строкой в свои бюджеты на ИТ. Растет и понимание значимости вложений в CRM со стороны корпоративных пользователей. Около двух третей (64,5%) респондентов IDC утверждают, что их бюджеты предусматривали реализацию проектов в сфере CRM, в то время как в прошлом году среди опрошенных таких компаний было 50,5%. Особенно заметным рост оказался в сегменте малых предприятий (10—99 сотрудников), запланировавших на 2001 год разработку CRM-систем: с 39% в прошлом году до 59% — в нынешнем. Такие результаты, полученные авторитетной международной исследовательской организацией, свидетельствуют, прежде всего, о том, что эффективные ИТ-решения в сфере управления отношениями с клиентами позволяют небольшим организациям (особенно в том случае, когда их бизнес носит транзакционный характер) не только получить прямой и весьма ощутимый эффект, но и одновременно избежать раздувания штатов. В России немало, например, дистрибьюторских компаний, в штате которых менее ста человек, обслуживающих, тем не менее, запросы от более чем тысячи клиентов-дилеров. В результате энтузиазм ряда отечественных предприятий в отношении внедрения CRM-систем вполне укладывается в картину, полученную аналитиками IDC. Динамика затрат на реализацию решений следующая: в прошлом году американские предприятия, внедряющие системы класса CRM, тратили в среднем $561 900, в 2001 средние размеры целевых бюджетов на внедрение составляли уже $691 948. Иными словами, североамериканский корпоративный заказчик все чаще планирует реализацию системы управления отношениями с клиентами и готов заплатить за ее построение все большие суммы. В рамках исследования эксперты IDC сформировали также список отраслей, где более 40% опрошенных компаний планируют внедрить решение CRM в 2001 году. В списке — транспорт, коммуникации, инженерные и управленческие сервисы и здравоохранение. Правда, сектор здравоохранения, как и ряд других, по оценкам аналитиков IDC, в 2001 году оказался менее активным в части развития CRM-решений: здесь наблюдалось сокращение соответствующих статей бюджетов. Если же возвращаться к реалиям российского рынка, нынешний всплеск в сфере CRM-решений по всем признакам напоминает ситуацию в области массовой моды. Приходящей в Россию, как известно, с опозданием на год-два. Когда весь мир забывает о квадратных носах ботинок и возвращается к изящным моделям, наш соотечественник как раз становится обладателем обуви тупоносой. На отечественном рынке корпоративных решений поставщики все еще надеются сразить клиента какой-нибудь модной метафорой, и этот путь с довольно жалкими пока результатами уже пытались пройти поочередно ERP, B2B, корпоративные порталы, сервисы на серверах (xSP) и системы электронного снабжения. Модные слова нынешнего сезона — SCM (управление цепочками поставок) и CRM. Вот только есть все основания предполагать, что выставленные на витринах российских интеграторов “продвинутые” вещички вряд ли заинтересуют корпоративного клиента с такой силой, как клиента массового — тупоносые ботинки, клеши или турецкие крашеные дубленки. Главная проблема и главная же задача современного этапа корпоративной автоматизации в стране — построение базовых учетных систем. До сих пор большая часть отечественных предприятий находится на самой низкой ступени автоматизации. Кроме того, упорное нежелание менять хоть что-то в исторически сложившихся производственных отношениях приводит к тому, что насильно внедряемые информационные системы, относящиеся даже к “малому джентльменскому набору”, в том числе и дешевые “почти-ERP”, не дают ровным счетом никакого эффекта, поскольку реконструкция (реинжиниринг) бизнес-процессов осуществляется исключительно на бумаге. В итоге реальный бизнес и информационные системы не имеют между собой ничего общего. Попытки же прикрутить к этим диковинным наслоениям еще и “бантики” в виде модных надстроек выглядят довольно странными. Хотя в стране, разумеется, наберется несколько десятков клиентов, осмысленно стремящихся к внедрению, например, CRM-решений. Впрочем, любой опыт полезен. И если сегодня российские проектные компании не находят благодатной почвы для бурного произрастания самых современных решений, по крайней мере — смогут обкатать новые технологии на незначительном количестве передовых заказчиков. Ожидая, что в какой-то момент ряды передовиков многократно умножатся. Тогда самим проектным компаниям в срочном порядке придется внедрять решения класса CRM. Чтобы ни один из клиентов не чувствовал себя забытым и обиженным. Денис Викторов

Клиентская база (как существующая, так и потенциальная) — бесценный актив компании, который позволяет ей расти и развиваться, и необходимость создания внятных механизмов контроля и управления ею является основной причиной обращения к CRM-стратегии. Рассказывает Александр Александров, консультант по ИТ компании “Современные бизнес-технологии”: “В моей практике одной из главных причин обращения компаний к CRM была необходимость сохранения клиентской базы и истории работы с клиентами при большой текучести менеджеров по продажам. До внедрения увольнявшийся менеджер уносил с собой карточки клиентов и уводил до 20% „действующих“ покупателей и 80% потенциальных клиентов, с которыми вел предварительные переговоры. После внедрения клиентская база хранится в корпоративном хранилище данных, а следовательно, деятельность менеджера под контролем”.

Однако прежде чем внедрять CRM-систему, руководитель компании должен ответить самому себе на ряд вопросов:

— Каков ожидаемый результат?

— Какие процессы нуждаются в усовершенствовании?

— В чем состоит фактор риска?

— Можно ли автоматизировать рутинные процедуры?

— Какие составляющие процесса взаимоотношений с клиентами должны быть включены в систему?

Ответив на эти вопросы можно более или менее ясно представить себе поле внедрения, определить, какие пункты являются ключевыми при оценке экономической эффективности внедрения тех или иных решений.

Как оценить?

Большинство экспертов сходятся во мнении, что получить точные цифры возврата инвестиций от внедрения CRM-решения — задача весьма нетривиальная. Основная сложность здесь в том, что пути воздействия CRM на структуру менеджмента и уровень финансовых потоков неочевидны и трудно формализуемы.

В то же время, по словам Павла Черкашина, “оценивать эффективность внедрения CRM-решений существенно проще, чем систем управления производством. Решения CRM ориентированы на достижение определенных краткосрочных результатов, и не нужно ждать год-два, чтобы измерить отдачу. Цикл продаж в любой организации измеряется обычно неделями или днями и уже через несколько циклов можно проследить динамику эффективности внедряемого решения и скорректировать политику внедрения и бюджеты”.

Алексей Козлов, эксперт по CRM компании “Росбизнесконсалтинг”, предлагает оценивать эффективность внедрения системы на основании следующих показателей:

— доля повторных обращений клиентов;

— рост объема и качества работы сотрудников;

— рост оборота компании.

По оценкам Бориса Воронина, главными факторами, которые могут свидетельствовать в пользу успешного внедрения, можно считать:

— создание единой бизнес-структуры в рамках системы взаимоотношений с клиентами;

— наличие системы регистрации контактов и деятельности, связанной с ними, создания отчетов по результатам деятельности;

— наличие инструментария для создания аналитических отчетов и прогнозирования взаимодействия с клиентами;

— возможность определения факторов, влияющих на успех отношений;

— моральная и техническая готовность персонала участвовать в работе CRM-системы;

— технологическая гибкость решения (надежность коммуникаций и модуля, отвечающего за эту задачу, масштабируемость, надежность системы управления данными, возможность интеграции и т. д.).

Возможно, применение данных критериев хорошо отражает действительное положение вещей в условиях западных рынков, где уже сформирована деловая культура. Для отечественных компаний, где отношения с партнерами основаны больше на неформальных договоренностях, различных “серых” схемах мотивации контрагента (таких как “откаты”), адекватность части приведенных выше критериев спорна.

Сопоставляя эффективность решений различных поставщиков следует принимать во внимание целый ряд факторов — функциональные возможности (а следовательно, затраты на возможные доработки), полную стоимость владения (включая стоимость поддержки, перехода на новые версии, особенно в условиях распределенных организаций), степень интеграции модулей, а также прозрачность их взаимодействия с системой ERP. Последние два фактора особенно важны, так как отсутствие такой интеграции приводит к невозможности получить целостное представление о клиенте в различных подразделениях компании и к разрывам в бизнес-процессах, результатом чего становится низкое качество работы с клиентом и большие накладные расходы. Согласно исследованиям META Group (март 2001), полноценное решение вопросов интеграции разнородных систем может составлять до 60% стоимости всего проекта.

Помимо характеристик самого продукта, при выборе системы CRM следует учитывать и другие факторы — финансовую устойчивость поставщика, его прямое присутствие на российском рынке, а также желание самостоятельно локализовать продукт и обеспечивать качественную поддержку локализованной версии.

ВОЗВРАТ ИНВЕСТИЦИЙ ВО ВНЕДРЕНИЕ SIEBEL CRM ЗА 10 МЕСЯЦЕВ

По словам Бориса Щербакова, методология оценки экономического эффекта внедрения CRM-систем основана на выделении ключевых показателей эффективности и прогнозировании их динамики по мере внедрения компонентов системы. Показатели обычно объединяются по группам бизнес-процессов или подсистемам CRM.

Например, при внедрении модуля управления маркетингом необходимо сделать прогноз динамики таких показателей, как процент отклика потенциальных клиентов, время планирования кампании, маркетинговые расходы и др. При внедрении модуля управления продажами анализируется возможное изменение объема продаж, доли заключенных сделок, длительность цикла продаж и другие показатели. При внедрении сервисных приложений рассматривается среднее время решения проблемы, стоимость сервисных ресурсов, удовлетворенность клиентов (индекс, рассчитываемый по специальной методике).

Затем ожидаемые изменения показателей преобразуются в денежную форму с учетом индивидуальных показателей предприятия (маркетинговый бюджет, уровень зарплат персонала, средний размер сделки и т. д.) и консолидируются. На временной шкале выстраивается картина денежных потоков, связанных с затратами на покупку и внедрение CRM-системы, с одной стороны, и с ожидаемым положительным эффектом — с другой, на основании чего выводится оценка нормы возврата инвестиций и срока окупаемости проекта.

Закономерный вопрос — откуда берутся прогнозы улучшений тех или иных показателей? Здесь компании-разработчики полагаются на имеющийся опыт внедрений CRM-систем, а также на мнение индустриальных аналитиков (Gartner Group, META Group и др.). При этом для каждого конкретного предприятия вводятся различные поправки.

Кроме выражаемого в деньгах эффекта от внедрения, существует еще масса положительных моментов, которые влияют на работу компании косвенно. Например, пользу от того, что все подразделения компании имеют доступ к единой БД клиентов, включающей всю историю взаимоотношений с ними, довольно трудно измерить количественно, хотя, безусловно, это улучшает качество работы и способствует повышению привлекательности компании.

В СЕВЕРНОЙ АМЕРИКЕ РАСТЕТ ЧИСЛО КОМПАНИЙ, ВКЛЮЧАЮЩИХ РАСХОДЫ НА СОЗДАНИЕ CRM-РЕШЕНИЙ В СВОИ ИТ-БЮДЖЕТЫ. ИСТОЧНИК: IDC, СЕНТЯБРЬ 2001 ГОДА

Можно указать следующие конкретные эффекты от внедрения CRM-систем:

— увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам (обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами, поддерживая постоянные контакты с каждым из них), ведущее к сокращению затрат на персонал;

— значительное ускорение поиска информации о нужном клиенте;

— значительное ускорение рассылки информации клиентам о новых товарах и услугах;

— снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться;

— разбиение клиентов на целевые группы, позволяющее установить оптимальные методы общения с каждой из них;

— возможность отсечения “плохих” и “холодных” клиентов;

— повышение оперативности подготовки отчетов о проделанной работе;

— анализ эффективности маркетинговых мероприятий, дающий основание для планирования маркетинговых и рекламных акций;

— увеличение количества “вторичных продаж” и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Согласно оценкам Александра Александрова, использование решения CRM экономически оправданно в случае наличия не менее 400—600 клиентов и партнерской сети из 10 и более компаний (филиалов).

Сухие факты Согласно оценкам исследовательских и аналитических компаний, — около восьмидесяти процентов дохода компании обеспечивается двадцатью процентами ее постоянных клиентов; — торговому представителю в среднем требуется от десяти обращений к новым потенциальным покупателям, чтобы продать единицу товара, и лишь 2-3 обращения к уже существующим; — заключить сделку с уже имеющимся клиентом в 5-10 раз легче (а следовательно, дешевле); — среднестатистический клиент, не получив ожидаемого обслуживания, разочаровавшись в своем поставщике, рассказывает о своих злоключениях десяти знакомым; — увеличение доли постоянных покупателей на 5 процентов влечет более чем 25-процентный рост объемов продаж; — большинство компаний теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет; — около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Немаловажным фактором, влияющим на эффективность функционирования CRM-систем, является тесное взаимодействие поставщика, консультанта и заказчика. Кроме того, должны соблюдаться следующие условия:

— поставленные задачи должны позволять измерять степень их решения;

— руководство компании должно быть настроено позитивно;

— задачи бизнеса должны определять функциональность системы;

— стандартные решения следует использовать где только можно;

— в конфигурирование интерфейса системы необходимо активно вовлекать пользователей;

— пользователей следует обучать;

— внедрять систему нужно поэтапно.

Какие ошибки?

Ключевым фактором эффективного внедрения несомненно является “человеческий”. Вообще, внедрение любой информационной системы предполагает изменение организации бизнеса и коррекцию корпоративной культуры. Если компания не готова к переходу на новый уровень ведения бизнеса, никакая система не поможет. “Зачастую система CRM рассматривается персоналом как фактор дополнительной нагрузки, которая никак не компенсируется, — отмечает Борис Щербаков. — К тому же продавцы, особенно в России, не любят делиться информацией по своим клиентам — ведь это в некотором роде их хлеб. Для преодоления этих факторов должна быть использована воля руководства компании, а также хорошо продуманная система мотивации, которая увязывала бы вознаграждение сотрудника с полнотой и достоверностью вводимой информации”.

ДИНАМИКА ИТ-БЮДЖЕТОВ, ВЫДЕЛЯЕМЫХ НА РЕАЛИЗАЦИЮ CRM-РЕШЕНИЙ СЕВЕРО-АМЕРИКАНСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ. ИСТОЧНИК: IDC, СЕНТЯБРЬ 2001 ГОДА

По оценкам некоторых западных аналитиков, в двух случаях из трех внедрение CRM-систем терпит в той или иной форме неудачу, т. е. его эффективность оказывается ниже расчетной. Другие же (META Group) указывают, что доля незавершенных проектов составляет не более 25%.

Ошибки внедрения на отечественных предприятиях, по словам Вакиля Галиулина, директора департамента систем управления предприятием компании Sterling Group, “оценить достаточно сложно, так как практически нет информации о внедрениях. Учитывая специфику CRM-систем можно предположить, что в первую очередь [фактором снижения риска является] понимание руководством компании необходимости внедрения, а также желание персонала”. По мнению Игоря Якобсона, главного эксперта компании “Компас”, основная сложность в оценке успешности внедрения системы кроется скорее в завышенных ожиданиях руководства. “Это все из серии, когда вы хотите видеть на своем столе пирог, покупаете для этого плиту, садитесь за стол и удивляетесь, почему нет пирога”.

Неудачи в области внедрения CRM сейчас широко обсуждаются в прессе США и Западной Европы, однако использование этих же аргументов в российском контексте выглядит курьезно. “В одном американском автомобильном холдинге внедрили полнофункциональную систему CRM, — рассказывает Павел Черкашин. — На основе данных о продажах она определила, что плохо продаются автомобили определенного цвета, после чего автоматически создала новую маркетинговую кампанию и рассчитала специальные цены на данные автомобили, чтобы стимулировать их продвижение. За счет маркетинговой кампании продажи этих автомобилей резко возросли, и эта же система направила в отдел производства увеличенный заказ на автомобили данного цвета. В результате руководство предприятия заметило проблему только когда завод уже красил большинство автомобилей в цвета, которые хуже всего продаются”.

Таким образом, основным вопросом, которым следует задаваться при рассмотрении необходимости и перспектив внедрения CRM-систем (как и любых других автоматизированных систем), остается экономическая целесообразность.