Обратите внимание на материалы аналитиков, и вы убедитесь, что сегодня рынок ERP - один из самых популярных и перспективных рынков программного обеспечения, существующих в России. Мы уже не раз писали, что такое ERP и как трансформировалось это понятие с течением времени. Сегодня хотелось бы обратиться к тем конкретным вопросам, которые по ходу дела возникают у заказчиков ERP. Первый вопрос - какую систему выбрать? Как разные системы позиционируются на рынке, как они распределяются по отраслевым нишам, как выбирать систему в зависимости от масштабов предприятия? И наконец, как грамотно построить процесс внедрения? Эти вопросы мы обсудили на нашем традиционном круглом столе с представителями компаний.
Участники круглого стола:
Николай Красилов, президент корпорации "Галактика"
Инна Самойлович, менеджер по маркетингу продукта Microsoft Business Solutions-Axapta
Олег Горин, директор практики "Баан", департамент корпоративных информационных систем компании TopS BI
От "Сетевого журнала" в круглом столе принимали участие:
Нина Шагурина, главный редактор
Константин Зимин, издатель
Н. Шагурина: Первый вопрос - как выбрать систему, исходя из масштаба предприятия и занимаемой им ниши? Насколько можно при этом опираться на многочисленные определения, классификации и градации, сегментацию рынка, предлагаемые аналитиками?
О. Горин: Сегментация рынка, принятая на Западе, на российском рынке не работает. На Западе разносят по категориям те или иные системы, но там оборот компании, внедряющей ERP, соответствует ее физическим объемам и с точки зрения выпуска продукции, и с точки зрения количества персонала эта пропорциональность соблюдается. Если посмотреть на российское предприятие, то здесь эта пропорциональность полностью нарушена. Наши гиганты с десятками тысяч работающих по обороту наверное попадают в самый нижний сегмент с точки зрения любого западного аналитика. Поэтому здесь и задачи решаются совсем другие. Вообще-то набор функциональности в разных системах более или менее одинаков, хотя они могут решаться с большей или меньшей степенью эффективности. Одна западная система лучше адаптирована к российскому рынку, другая - несколько хуже, но это все не столь существенно, потому что самое главное в конце концов - это та команда, которая работает над внедрением системы. И, с моей точки зрения, позиционирование системы должно начинаться именно с этого.
О. Горин: "Самое главное в конце концов - это та команда, которая работает над внедрением системы. И, с моей точки зрения, позиционирование системы должно начинаться именно с этого - есть ли команда, которая способна эту систему реально на предприятии внедрить?" |
Безусловно, важна и функциональность системы, и тем более стоимость. Системы верхнего сегмента стоят дороже, нижнего - дешевле. Но мы прекрасно понимаем, что ни одно российское предприятие в полном объеме возможности ERP у себя не внедрило. Как правило, внедряется какой-то определенный срез ERP-системы, и в этом случае не столь важно, какая именно система использована.
Второе обстоятельство, которым следует руководствоваться заказчику при выборе системы, связано с тем, что большинство российских предприятий требуют повышения уровня организации управления. И если предприятие стремится по-настоящему наладить управление, то ERP-система в определенной степени стандартизирует бизнес-процессы, наводит в них порядок. Есть разные ERP-системы - более или менее открытые, - это тоже очень важно. Те, кто стремится сделать более понятными бизнес-процессы, привлекают системы, которые как раз аккумулируют опыт управления предприятием, привносят этот порядок на предприятие. Однако у нас, к сожалению, много и таких предприятий, которые стремятся "подкрутить" что-нибудь внутри системы, они выбирают совершенно другие системы, которые дают больше возможностей изменения. Анализируя то, что происходит сейчас на российском рынке, я бы предложил вот такую несколько парадоксальную сегментацию.
Н. Шагурина: А существует ли дилемма что под что подгонять - систему под предприятие или предприятие под систему?
О. Горин: Такая дилемма реально существует, и конкретные ответы, безусловно, есть. Чтобы подгонять систему под предприятие, она должна быть открыта, и в этом случае можно делать в системе все, что хочешь. Например, "Баан" - система дисциплинирующая, хотя, может быть, и не столь жесткая, как SAP и Oracle. Российские системы ближе к заказчику, они могут более активно реагировать на запросы заказчика. Это системы, которые готовы открыто поставить свой код. Вообще-то все открывают свой код, но масштабы бедствия разные.
У меня есть определенный западный опыт, моя компания как раз и делала хорошие деньги на том, что, когда система переписана, ее невозможно апгрейдить. Система становится совершенно самостоятельной, она заточена исключительно под данное предприятие и какие бы решения вендор ни продвигал, они становятся для такой переписанной системы труднодоступными. То есть сделать апгрейд можно, но стоимость проекта становится соизмеримой со стоимостью всего первоначального внедрения системы. Я убедился, что на целом ряде российских предприятий, где по настоянию заказчика серьезно менялась западная система, возникала именно эта ситуация.
И. Самойлович: При выборе системы управления предприятием, на мой взгляд, важно позиционирование систем на разных сегментах рынка, по масштабу предприятия. Подобная сегментация служит ориентиром при выборе ERP-системы. В таком важном вопросе не должно быть "любви с первого взгляда", выбор должен быть максимально обоснованным. Субъективные факторы, например обаяние продавца, ни в коем случае не должны быть решающими. У современного высшего менеджмента предприятий нет специальных знаний, необходимых для выбора ERP-системы, да они и не нужны, потому что есть ИТ-специалисты, способные дать квалифицированные консультации, но тем не менее руководителю обязательно должны быть доступны показатели, цифры, схемы, графики, которые помогут принять правильное решение. Выбирая ERP-систему, заказчик видит некий набор функций, за который он платит: стоимость лицензии, сопровождение, внедрение, обучение пользователей. Но нельзя забывать, что это лишь верхушка айсберга, - существует больший пласт затрат, которые не видны сразу. Это обновление парка компьютеров, модернизация сети, дополнительное программное обеспечение, которое может понадобиться, и даже, как бы парадоксально это ни звучало, донесение до сотрудников необходимости внедрения, чтобы на непростом этапе внедрения они были союзниками команды внедренцев и руководства. Существует достаточно примеров неприятия, саботажа и даже вредительства со стороны сотрудников при внедрении ERP-систем.
Я считаю, что сегментирование важно и для компаний - поставщиков ERP-решений. Им необходимо позиционировать свои системы настолько четко, насколько они могут это сделать. Компания Microsoft Business Solutions очень серьезно подходит к вопросу позиционирования своих систем Microsoft Business Solutions-Axapta и Microsoft Business Solutions-Navision (Attain). Нам всегда задают много вопросов - зачем вам две системы, чем они различаются, может быть, достаточно было бы одной? На эти и подобные вопросы у нас есть четкие ответы, базирующиеся на позиционировании. Для небольших и средних компаний, а также для компаний с относительно простыми бизнес-процессами мы предлагаем Microsoft Business Solutions-Navision (Attain). Microsoft Business Solutions-Axapta - решение для средних и крупных предприятий с относительно сложными бизнес-процессами.
Наши партнеры распределены территориально и имеют опыт внедрения систем в определенных отраслях - в телекоммуникациях, промышленности, торговле и пр.
К вопросу о том, подгонять систему под предприятие или изменять бизнес-процессы в соответствии с системой. В любом случае хаос автоматизировать нельзя и порядок в бизнес-процессах наводить нужно. Другой вопрос - насколько сильно менять бизнес-процессы при "наведении порядка"? Многие заказчики, собираясь внедрять ERP-систему, хотели бы одновременно усовершенствовать свои бизнес-процессы в соответствии с хорошо зарекомендовавшими себя шаблонами, и западные системы в этом случае выглядят достаточно привлекательно. С другой стороны, в западные системы при внедрении на российском рынке всегда будут вноситься изменения, хотя бы небольшие, поэтому система должна быть открытой. Наши системы - Axapta и Navision (Attain) - полностью открыты. Благодаря открытому коду и встроенным средствам разработки вы можете внести в системы все необходимые изменения. Что же касается обновления версий, то, например, в системе Microsoft Business Solutions-Axapta существует так называемая технология слоев. Измененные прикладные элементы хранятся в разных слоях. Это позволяет достаточно легко производить обновление системы даже при наличии проектных модификаций.
Н. Красилов: Технология слоев, о которой вы говорите, абсолютно правильная, мы тоже ее придерживаемся, и, наверное, это единственно возможный вариант. Действительно, существует несколько слоев - слой инструментария, слой ядра, слой прикладных конфигураций и т.д. Технология слоев позволяет существенно упростить переход при смене ядра.
Н. Красилов: "Некоторое время я прожил в Америке и вернулся оттуда окрыленный. Я думал: вот сейчас я объясню, как все правильно делается. Мне казалось, что все сразу в это поверят и побегут с радостью внедрять новые технологии управления. Но я столкнулся с проблемами, которых никак не ожидал. Проблемы эти связаны со спецификой российских условий и с особенностями ведения бизнеса в России." |
Помимо слоев, которые многие пропагандируют, существуют еще системы, которые построены по объектному принципу. Там не просто используется объектно-ориентированный инструментарий, есть еще понятие - "прикладной объект". Если строить систему на принципе прикладных объектов, происходит выделение бизнес-логики вашего приложения. По сути дела, оно уже не физическое, а логическое, обусловленное структурой базы данных. И тогда появляется возможность работать с системой, даже когда отдельные ее модули не принадлежат единой версии, потому что уровень коммуникаций между ними осуществляется через некий специальный интерфейс.
Почему этот вопрос для нас оказался актуальным? Среди наших заказчиков огромное количество предприятий разных отраслей, разных масштабов деятельности. Естественно, многие их них имеют специфические управленческие задачи, которые должны быть отражены в системе. Как учесть специфику конкретного предприятия? Первый вариант - центральная компания делает доработки в системе, включает их в базовую версию и берет их на поддержку. Второй вариант - развитие системы и ее адаптация к особенностям бизнеса предприятия делается либо самим предприятием-пользователем, либо нашим партнером. Второй вариант нам кажется более перспективным, ведь одно решение не может поддерживать абсолютно все специфические задачи абсолютно всех клиентов. Мы поставили задачу - сделать своего рода конструктор и разработать к нему функциональное наполнение, которое покрывает основные потребности заказчика, легко настраивается на разные виды и типы производств. Технология слоев и технология объектов при грамотном разбиении на прикладные объекты позволяют в значительной мере решить эту проблему. Мы реализовали эти технологии в новом решении - системе "Галактика-Производство", которую сейчас выводим на рынок.
О. Горин: Мы начинаем немного лукавить сами с собой. Мы же прекрасно понимаем, что должны быть объектно-ориентированные системы, на которые перешли все системщики. Но даже при переходе на прикладные объекты, о которых идет речь, требуется огромный объем программирования. Вопрос заключается только в одном: берем ли мы стоимость этих работ на себя, и они оказываются скрыты в решениях нашей компании, или эту стоимость мы все-таки перекладываем на заказчика. Какую бы технологию мы ни использовали - слои, объекты - здесь кроется достаточно серьезный вопрос. При выборе - и это особенно характерно для российских предприятий - кажется, что все что происходит внутри предприятия, делается бесплатно. Не все наши предприятия научились считать свои затраты, связанные с ИТ-технологиями, не все понимают, куда может привести эта кажущаяся бесплатность внутренних решений.
Н. Красилов: Я бы хотел кое-что добавить к разговору о классификации систем. Как известно, либо вы отсегментируете рынок, либо рынок отсегментирует вас. Существует множество подходов к классификации систем, и один из них - по функционалу. Мне кажется, что само понятие ERP надо либо менять на другое, либо существенно развить. Фактически это понятие выросло из сугубо производственных систем, к которым впоследствии добавлялись все новые функции. Сегодня либо надо сказать, что ERP не обязательно связана с производством, либо ввести новое понятие. Компания IDC предлагает свою классификацию, используя термин Enterprise Application Suite - интегрированная система масштаба предприятия. Такое определение меньше вводит в заблуждение клиента.
Поговорим о функциональном наполнении комплексного решения такого класса. Безусловно, в нем должны быть финансово-бухгалтерская система, система управления материально-техническим снабжением - для ведения оперативного учета. Наличие этих двух систем обязательно, но это еще далеко не ERP. Необходим серьезный набор дополнительных опций. Получается такой интересный парадокс - первые две системы приносят разработчику большую часть денег, но специфика предприятия в основном поддерживается другим функционалом. Это то, что можно назвать отраслевыми модулями. Например, специализированные решения для оптовой и розничной торговли, для различных видов производства, для управления услугами. Фактически это управление цепочкой поставок.
IDC разделяет традиционный и специализированный функционал, который ориентирован всего лишь на две вещи - либо поставка товаров, либо поставка услуг. Это хорошая классификация, по крайней мере она не матричная, а иерархическая. Цепочка поставок товаров включает, в частности, и производственный цикл, потому что идет от потребностей конечного пользователя товара или услуги. Есть еще несколько принципиальных отличий - единая база данных, единый пользовательский интерфейс. Года два назад добавилась еще одна позиция, важная для территориально распределенных решений. Первый вариант - системы физически живут на разных удаленных серверах и тем не менее работают как интегрированные решения, т.е. имеется возможность репликаций. И второй вариант - возможность выхода на центральный сервер по каналам связи. Следующая позиция - это управление бизнес-процессами. Бизнес-процессы фиксируются и прописываются в системе. Это достаточно важно, в противном случае вы не получаете полноценной системы масштаба управления предприятием. Системы такого класса должны содержать и серьезные механизмы администрирования - это вопросы безопасности, разграничения прав, журнализация и т.д. Есть еще один важный момент - управление программным обеспечением. Это система управления инцидентами, система управления версиями и релизами.
Мы не претендуем на то, что в системе "Галактика-Производство" покрываем все многообразие управленческих задач, стоящих перед промышленными предприятиями, это нереально. В нашем новом решении мы концентрируемся на определенных типах производств.
А теперь о задачах, которые решает ИТ-подразделение предприятия. Так уж получилось, что, являясь президентом компании, я еще и главный заказчик автоматизации нашей собственной компании. Я знаю, как принимают решения не только наши клиенты, но и я сам. Мне понятна технология этого процесса. Лица, принимающие решения, ставят бизнес-задачи. У нас есть серьезное ИТ-подразделение, которое занимается автоматизацией бизнес-процессов нашей корпорации. Есть определенная стратегия компании, есть система сбалансированных показателей. Что прежде всего меня интересует как руководителя? Возможность получить адекватную информацию по этим показателям. Когда стоит вопрос об автоматизации каких-то внутренних процессов, руководитель вряд ли будет этим заниматься. Но когда появляется проблема реструктуризации компании или смены стратегии предприятия, встает вопрос о слиянии, поглощении, возникает сложная ситуация на рынке или выстраивается новая идеология компании, вот в этом случае руководитель ставит перед своим CIO конкретную задачу, увязанную со стратегическими задачами компании.
Н. Шагурина: Вы представляете систему российской разработки. Вы повторяете путь западных компаний или у вас есть какая-то специфика?
Н. Красилов: Некоторое время я прожил в Америке и вернулся оттуда окрыленный. Я думал: вот сейчас я объясню, как все правильно делается. Мне казалось, что все сразу в это поверят и побегут с радостью внедрять новые технологии управления. Но я столкнулся с проблемами, которых никак не ожидал. Проблемы эти связаны со спецификой российских условий и с особенностями ведения бизнеса в России.
Российские системы управления промышленным предприятием - это отнюдь не решения, которые "выросли из ларька". Когда в 1992 году все рухнуло, стали появляться молодые коммерсанты, которые зачастую "пробивались из низов". Это один менталитет. Существует школа управления российскими производственными предприятиями. Она меняется, трансформируется, но она существует. Это уже другой менталитет - это сильная школа и серьезный опыт. Уникальность нашего решения "Галактика-Производство" в том, что в нем нашли отражение передовые западные технологии и лучший российский опыт.
О. Горин: Я бы хотел возразить. Безусловно, есть школа, и мы должны относиться к ней с пиететом. Но есть две компоненты управления предприятием. Технологическая школа управления предприятием существует, это ни в коей мере не подвергается сомнениям. Однако есть школа управления собственника предприятия, и вот этой школы по определению не может быть у нас в России. Совершенно разные параметры ставились во главу управления в советское время и сейчас. Кто был, да и сейчас остается, главным на предприятии? Бухгалтерия. Потому что бухгалтерия выдает данные о том, что происходит на предприятии. Но мы прекрасно понимаем, что бухгалтерский учет и управленческий учет - это "две большие разницы". Невозможно на данных бухгалтерского учета принимать управленческое решение. Бухгалтерия - это принцип "держи вора", это взгляд назад: где там копейка какая-то не сошлась? Управленческий учет - это взгляд вперед. Что надо сделать, чтобы предприятие было эффективным, чтобы предприятие было рентабельным, чтобы предприятие успешно работало? Существуют две школы, одна представляет западное направление, а другая школа унаследованная, давайте назовем ее так. Я не могу согласиться с тем, что во всех отношениях наша школа оптимальна и развивается параллельно западной.
Модное слово "ERP" возникло в конце 80-х годов, но мы забываем, что все эти системы сформированы на системном подходе, который начали разрабатывать на Западе с конца 40-х годов. Это то, что начало формироваться сначала в умах ученых, не поддержанное никакими автоматизированными средствами, и где-то в 60-х годах выстрелило, сначала в достаточно простых системах. Мы прошли меньший путь. Не бывает так, что сегодня я не умею читать, а завтра я читать научился.
К. Зимин: Я бы хотел понять ситуацию по поводу шаблонов и прописанных бизнес-процессов.
Н. Красилов: Мы уже три года разрабатываем пакет отраслевых решений, это очень серьезная работа. В чем смысл отраслевых решений, или шаблонов, или предварительно настроенных систем с набором нормативной документации? Как правило, последующее внедрение развивает шаблон, созданный на предыдущем проекте. Например, мы сейчас внедряем систему в компании "ЦентрТелеком". Масштабы проекта достаточно серьезные, он охватывает огромное количество предприятий. В процессе внедрения системы в одном из подразделений предприятия отрабатываются определенные модули, обкатываются технологии внедрения, создаются регламенты, пишется документация. Определенное количество модулей апробируется и запускается на конкретном узле. Дальше этот сегмент решения начинает тиражироваться, и это уже существенно более дешевый вариант. Но когда мы пришли в "ЦентрТелеком", мы использовали те наработки, которые были у нас сделаны для МГТС. Так что шаблоны - это очень серьезная вещь, и они значительно сокращают риски и повышают вероятность успешного внедрения системы.
Я бы не стал говорить, что наши специалисты "не умеют читать". Мы занимались вопросами MRPII еще 15 лет назад. Можно сказать, что в то время мы были больше программистами, чем экономистами, вопрос консалтинга тогда так остро, как сейчас, не стоял. Мы просто начали изучать, что на предприятии творится. Базовые алгоритмы и понятия: формирование портфеля заказов, управление загрузкой мощностей, управление всеми ресурсами предприятия - они тогда уже существовали. Почему? Да потому что производство без этого невозможно. Что сегодня интересует акционеров верхнего уровня? Если это западные акционеры, для них важно посмотреть баланс, отчет о прибылях и убытках в той форме, к которой они привыкли. Но если посмотреть всю информационную пирамиду, то отчеты для акционеров - это лишь небольшая ее вершина, а вот в каком виде подавать информацию наверх - здесь возможны совершенно различные варианты. И самый эффективный путь - чтобы система, которая поставляет эту информацию наверх, подходила именно данному предприятию.
И еще по поводу роли главбуха. Бухгалтерия промышленного предприятия включает порядка 10 подразделений, и эти подразделения занимаются очень серьезными вопросами - материальными потоками, запасами, плановой и фактической себестоимостью. Все эти алгоритмы давно существовали, они все понятны предприятиям. Задайте себе один простой вопрос. Есть десятки систем, которые прекрасно работают на западные компании. Почему не произошло элементарного переливания того замечательного опыта, блестящего функционала на российские предприятия? Объяснение простое: в России есть свои очевидные особенности ведения бизнеса, и рыночная ситуация у нас отличается от ситуации на Западе. Следовательно, и средства для управления предприятием должны эту ситуацию и эти особенности учитывать. Мы и постарались все эти особенности учесть - помимо того, что в нашем новом решении "Галактика-Производство" реализована концепции MRPII, оно проектировалось совместно с нашими ведущими заказчиками.
О. Горин: Существует два разных взгляда у двух разных предприятий, работающих в разных экономических моделях на российском рынке. Безусловно, без экономической службы жить невозможно, но нельзя разговаривать на разных языках. А эти две модели говорят на разных языках. Но ведь не случайно страна переходит на международные принципы бухучета. К нам приходят западные инвесторы, которые не могут воспринять наш бухгалтерский учет. Но они воспринимать-то не могут не потому, что они такие тупые, а потому что построение бухгалтерского учета там дает более адекватную управленческую информацию.
И. Самойлович: Я хотела бы кратко добавить про шаблоны и отраслевые решения. Вы, наверное, слышали, что сейчас происходит переход от ERP к так называемой ERPII, по определению Gartner Group. Они предлагают очень интересную схему компонентов ERPII. В частности, там присутствует платформа, на которой строится система, средства интеграции , e-бизнес и пр. Одним из основных элементов этой схемы являются именно вертикальные решения. Получается, что рынок склоняется к сегментации по вертикальным отраслевым решениям. Многие из наших партнеров самостоятельно разрабатывают вертикальные решения, имея экспертизу в тех или иных отраслях, мы, в свою очередь, поддерживаем развитие отраслевых решений партнеров, чтобы иметь возможность предложить нашим клиентам специализированные решения.
И. Самойлович: "В таком важном вопросе, как выбор ERP-системы, не должно быть "любви с первого взгляда", выбор должен быть максимально обоснованным. Субъективные факторы, например обаяние продавца, ни в коем случае не должны быть решающими." |
К. Зимин: Раз зашел разговор про ERPII, есть вопрос, на который на Западе обращают большое внимание, так называемая открытая архитектура, с чем не согласны ни Oracle, ни "Баан". Под ней подразумевается, что к любой ERP-системе можно будет подключить, например, модуль HR-решения. Они настаивают, что развитие идет именно в этом направлении. В России это хоть какой-нибудь смысл имеет?
О. Горин: Я не согласен с тем, что Oracle и SAP или "Баан" против открытой архитектуры. Все эти системы идут именно в этом направлении, когда создается специальный инструментарий, позволяющий подключать все, что угодно, именно на уровне бизнес-логики. Это нормально, когда на уровне корпоративных финансов стоят, скажем, SAP, или Oracle, или PeopleSoft, а внизу, в производстве, будет стоять "Баан". Я считаю, что это неизбежный путь для России, потому что целый ряд модулей западных систем требует стыковки с российским функционалом. Инструментарий, который сейчас закладывается в большие системы, как раз этому и способствует. Так, внедрение любого западного модуля HR, по сути дела, означает его переписывание. Это не только переписывание под Россию, это переписывание под предприятие. Российские разработчики здесь сидят рядом, и их решения постоянно отслеживают изменения, которые происходят у нас в законодательстве. Я сторонник того, что для таких решений оптимально использовать все-таки российские разработки.
И. Самойлович: Была затронута проблема управления персоналом. Понятно, что для ведения российского учета лучше использовать российский модуль. Я хочу на примере нашей системы Axapta рассказать, как мы решили эту проблему. Есть западная система, в ней есть модуль "Управление персоналом", который сделан по западным стандартам, то есть не позволяет автоматизировать расчет заработной платы и кадрового учета в соответствии с российскими требованиями. В процессе локализации Axapta - приведения западной системы к требованиям российского рынка - мы разработали собственный российский модуль "Расчеты с персоналом". Это стало возможным благодаря полной открытости системы.
Российский модуль "Расчеты с персоналом" полностью интегрирован с другими модулями системы Microsoft Business Solutions. Он написан так, что соответствует всем российским требованиям, при расчете зарплаты и кадровом учете все учитывается, формируются все регламентированные формы отчетности. Наши клиенты используют этот модуль для расчета зарплаты и ведения кадрового учета по российским стандартам, а западный модуль "Управление персоналом" используется больше для развития персонала, обучения, решения не бухгалтерских, а управленческих задач.
К. Зимин: Вопрос к Николаю: а вам не приходила в голову идея, что, может быть, стоит разрабатывать локальный модуль для SAP?
Н. Красилов: Есть специализированные западные модули, которые российским предприятиям не совсем подходят. В то же время у российских предприятий есть задачи, которые средствами западных систем решить очень сложно. В нашем новом решении "Галактика-Производство" есть, например, модуль управления ремонтом оборудования - он создавался вместе с консультантами и нашими заказчиками. Есть специальное решение для управления претензионно-исковой деятельностью, что важно для предприятий связи, где идет вал обращений с исками от клиентов. Модуль "Управление капитальным строительством" для некоторых предприятий является принципиальным, так же как модуль для управления автотранспортом. Для многих предприятий эти модули жизненно важны. Так складывается, что иногда при внедрении этих модулей возникает вопрос стыковки с другими решениями. Такая ситуация возможна, и возможность интеграции с западными системами не исключена.
Н. Шагурина: Предположим, заказчик выбрал систему. Теперь наступает очередь очень важного этапа, самого процесса внедрения. Какова стратегия внедрения - большой взрыв или поэтапная автоматизация? Эволюция или революция?
Н. Красилов: Ключевая роль здесь принадлежит методологии. Универсальной общепринятой методологии не существует. Первое. Существует модель процесса - это последовательность действий, которую мы должны совершить для того, чтобы достигнуть определенного результата. Второе. Существует модель команды, это персоны, вовлеченные в этот процесс, и те функции, которые они выполняют. Первые два элемента существовали в России уже достаточно давно. Третья модель - модель управления рисками - привнесена из-за рубежа года три-четыре назад. Существуют еще экономическая модель, модель управления качеством.
В российской ситуации процесс внедрения стал существенно более предсказуем, мы привыкли работать по фиксированным ценам, и большинство западных компаний работают по этой методологии. На Западе существует модель time and materials. Эта модель, впрочем, тоже предполагает ограничения на стоимость проекта, хотя и менее жесткие.
Методология прежде всего должна быть зафиксирована. Должна быть команда, которая владеет предметом, понимает эту методологию, обладает достаточным опытом работы. Если мы владеем методологией, то мы открываем документ и смотрим - это модель управления рисками, главный риск состоит в том, что вы не учтете бизнес-требования заказчика. Вы смотрите, что следует делать, чтобы этот риск устранить. Вы смотрите модель команды и видите, кто отвечает за управление ожиданиями заказчика. Выясняется, например, что это личная персональная ответственность менеджера проекта. Он должен поддерживать постоянно адекватные представления у заказчика о целях проекта, достигаемых результатах, сроках, о цене проекта. Ведь это все находится в динамике в процессе внедрения. Любой вопрос имеет ответ в рамках методологии.
Что делать, если мы приходим на предприятие и видим, что на предприятии есть масса управленческих, организационных проблем. Здесь есть два основных подхода. Первый подход - привлечение консультантов, которые, как правило, говорят следующее: коллеги, у вас на предприятии беспорядок, автоматизировать его нельзя, поэтому давайте сначала порядок наведем. Подход выглядит разумно, но реально выливается в одну неприятную вещь. Это процесс не быстрый, разобраться за столом можно за пять минут, а чтобы разобраться на предприятии, потребуется два года, а за два года столько воды утечет! Кроме того, беспорядок, который мы видим, часто отражает динамику рынка и окружения предприятия. Оно же не в вакууме находится, невозможно сначала всех сотрудников построить, а потом дать команду идти строем, предприятие уже движется, оно идет, оно действует. И перестраиваться оно должно в процессе этого движения.
Мы придерживаемся гораздо более практичной технологии. Она заключается в том, что мы стараемся глубоко вникнуть в бизнес заказчика: понять причины и механизмы существующего положения. В ходе внедрения системы обязательно усовершенствуем бизнес-процессы, это наша базовая концепция, это происходит на всех без исключения предприятиях. Радикальность перестройки бизнеса должна быть регулируемой.
Существуют прекрасные методики, например методика ABC (Activity Base Cost), когда вы берете бизнес-процесс, строите модель, оцениваете его стоимость. Потом вы можете очень быстро эту модель на бумаге усовершенствовать и сказать: это не радикальное изменение, но это элемент усовершенствования, он позволяет клиенту сэкономить. У заказчика появляется возможность выбора - отрабатывать существующую схему или более перспективную. Очень важным является то, что наряду с упорядочением, оптимизацией работы те самые бизнес-процессы, которые мы усовершенствовали, отражаются в системе, в ней интегрируются те преобразования, которые происходят на предприятии.
И. Самойлович: Не возникает вопроса о важности и нужности методологии. Методология необходима. Наши партнеры при внедрении используют разные методологии, но у компании Microsoft Business Solutions есть методология OnTarget, которую мы предлагаем своим партнерам. OnTarget - больше, чем методология внедрения, это методология ведения бизнеса. Однако и процесс внедрения она, конечно же, описывает. Мы обучаем наших партнеров методологии OnTarget, сертифицируем их. Наши клиенты могут быть уверены, что какой бы партнер ни внедрял у них системы Microsoft Business Solutions, он пользуется четкой методологией. Методология состоит из базовых вещей. Первые шаги внедренца - анализ бизнес-процессов. Специалисты, которые внедряют ERP-системы, смотрят на бизнес-процессы и видят, что можно оптимизировать, с их точки зрения. Они предлагают свои идеи, и, поскольку процесс внедрения - это совместная работа команды внедрения и команды со стороны заказчика, после обсуждения их с заказчиком решают, насколько в результате будут изменены бизнес-процессы и насколько выполнены модификации в системе для соответствия бизнес-процессам. Конечно, о революции никто не говорит.
О. Горин: Нам проще всего, мы стоим над схваткой между вендорами, мы занимаемся исключительно внедрением. Я и соглашусь, и не соглашусь со своими коллегами относительно уникальности методологии. Методология всегда одна и строится на одних и тех же принципах, которые кто-то из большой тогда еще шестерки разработал. Это то, что называется GDPM (Gold Direct Project Management). Целенаправленное управление проектом. Дальше все основные поставщики начали ее интерпретировать. Даже названия предлагаемых ими методологий перекликаются с первоисточником. Все направлено на определенную цель. Всегда присутствует этапность проведения работ. Сначала нужно понять - что, а потом объяснить - как.
Пожалуй, самая начальная стадия, даже до оценки риска, - это формирование ожиданий клиента. Это то, что на Западе является обязательным условием любой работы по продаже. Насколько достижимо то, что мы обещаем заказчику? Есть технология продаж, она должна быть очень агрессивна, и это правильно, а есть методология внедрения. Это разные парадигмы действия компании на рынке. Важно, чтобы на этапе продажи, когда мы показываем решение, связь между продавцами и внедренцами была очень тесной. Если продавец дает какие-то неоправданные зубодробительные обещания, то в конечном счете получается отрицательный референс.
По моему глубокому убеждению, если мы говорим о комплексной системе, решать вопросы нужно комплексно. Невозможно кусочками решать проблемы предприятия. То есть можно, но потом наступает эпоха перевнедрения системы. Я не говорю о том, что нужно выкачивать огромные средства из предприятия. Системный подход заключается в том, что необходимо проанализировать проблемы предприятия, показать пути решения этих проблем, а дальше можно их решать в рамках отдельных участков, но соблюдая правила игры в системе.
