Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Представление о среднемировом уровне стоимости ERP-систем можно получить из исследования, проведенного аналитической компанией Meta Group по 63 малым, средним и большим компаниям. Оценивались затраты во время развертывания ERP-системы и в течение последующего двухлетнего периода, на который приходятся основные затраты по оптимизации ERP-решения. Усредненная стоимость ERP-системы оказалась равной $15 млн., при этом минимальная величина составила $400 тыс., максимальная - $300 млн. Средняя стоимость одного пользовательского места за тот же период составляет $53320. Издержки после внедрения ERP-системы сократились в среднем на $1,6 млн. в год, причем эту экономию компании смогли ощутить лишь через 31 месяц после развертывания ERP-системы. (Судя по всему, в ходе исследования рассматривались проекты ведущих мировых поставщиков. Стоимость российских систем управления предприятием на порядки меньше. Прим. ред.).

Сомнения в пользе ERP-системы у руководителей компаний в большой степени обусловлены тем, что часто в своем базовом варианте ERP-решения не поддерживают многие важные бизнес-процессы компании. Часто это объясняется неэффективной системой управления компании. Существует два способа разрешения этого противоречия: или изменить набор бизнес-процессов так, чтобы он хотя бы примерно соответствовал развертываемой ERP-системе, или изменить ПО таким образом, чтобы оно учитывало особенности бизнес-процессов данной компании. В первом случае возникает необходимость ломать устоявшуюся схему ведения бизнеса, которая, как иногда считается руководством заказчика, и обеспечивает преимущество над конкурентами. Во втором случае существенно усложняется процесс доводки и настройки ПО, затрудняется ввод последующих версий ERP-систем, повышаются требования к квалификации персонала заказчика, что делает ERP-проект слишком дорогостоящим.

Какие же компании в России могут себе позволить приобрести ERP-систему и испытывают в этом необходимость? Численность сотрудников в таких компаниях, как правило, превышает 500 человек, хотя некоторые поставщики ERP-решений специализируются на проектах, в которых количество сотрудников компании-заказчика превышает 1000 человек. Здесь не имеются в виду российские филиалы крупных западных компаний, количество сотрудников которых может быть менее 100 человек. Годовой оборот большинства российских компаний, внедривших ERP-систему, превышает $10 млн., а часто - и $50 млн. Причем большинство из них позволяют себе тратить на совершенствование своей информационной системы не более 1% (редко - 1-3%) годового оборота.

Те компании, которые приняли решение о приобретении ERP-системы, ожидает немало трудностей. Проекты по внедрению ERP-систем насчитывают множество статей расходов. Тем не менее, эксперты выделяют несколько из них, окончательная сумма расходов по которым, как правило, значительно превышает первоначально заявленную смету.

Почти единодушно эксперты считают, что самая недооцениваемая статья расходов - это затраты на обучение пользователей ERP-системы. Сложность здесь в том, что пользователь должен не только и не столько освоить новый интерфейс, а изучить новую последовательность и, возможно, набор бизнес-процессов. Чтобы упорядочить процесс обучения пользователей, эксперты рекомендуют оговаривать в контракте формальные условия готовности персонала предприятия к использованию ERP-системы, например, минимальное количество сотрудников предприятия, прошедших соответствующие тесты.

Конвертация в ERP-систему накопленных на предприятии различных данных, например, о поставщиках и покупателях или о производимой продукции, зачастую также является задачей более сложной, чем обычно представляется сначала. Хотя и здесь бывают приятные неожиданности. Рассказывает Алексей Штыров, первый вице-президент корпорации "Галактика": "И смешное, и серьезное - рядом. На одном крупном производственном предприятии мы готовили макет конфигурации системы, которая "отвечает" за логистику. В качестве базовой решили использовать информацию об остатках товарно-материальных ценностей на одном из десяти складов предприятия - по этим данным хотели показать состояние и движение ТМЦ на данном участке. Когда директор увидел, что хранится на этом складе - годами невостребованная техника, оборудование, стройматериалы, - его удивлению не было предела. Особенно поразил руководителя трактор, простоявший на складе несколько лет. Директор сразу же вспомнил, что в свое время он дал согласие на приобретение трактора, поддавшись настоятельным просьбам сотрудников: без него, мол, никак нельзя было обойтись! Было принято решение о внедрении "Галактики" в складском хозяйстве предприятия. Замечу, что раньше, до демонстрации возможностей системы "Галактика" в области управления логистикой, это направление руководитель не считал приоритетным для предприятия и откладывал "на потом". Мораль: очень часто в ходе обследования предприятия, в процессе пуско-наладочных работ, многих руководителей поражают очевидные для нас, разработчиков управленческих информационных систем, вещи и явления. Серьезные консультанты в области управленческих технологий знают: решение об оптимизации того или иного бизнес-процесса (или всех!) должно исходить "изнутри" предприятия, только тогда проект будет восприниматься специалистами предприятия как важное и "свое кровное" дело. Только тогда процесс оптимизации менеджмента и внедрения управленческой информационной системы найдет поддержку в лице высшего руководства предприятия. А это уже серьезно приближает успех внедрения".

Проблема кадров часто недооценивается руководством предприятия, решившего внедрять ERP-систему. Наспех сформированные заказчиком рабочие группы могут совершать ошибки, цена которых слишком высока. Вспоминает Нина Новикова, зам. директора департамента систем управления компании "Sterling Group": "На одном из предприятий была начата опытная эксплуатация. Опытный, высококвалифицированный работник из команды заказчика научил новую сотрудницу вводить документы в систему и поручил проверить текущие документы, введенные пользователями. Сотрудница нашла около 2000 ошибок. Мэтр показал, как исправлять ошибки, и для облегчения работы научил делать "ввод по образцу". Мы не знали, плакать или смеяться, когда на тысячном документе обнаружилось, что в качестве "образца" сотрудница создала шаблон неправильного документа. Весь массив документов был в системе уже сохранен... Персонал заказчика может быть весьма квалифицированным в области IT и АСУ "предыдущих времен", но ERP выступает для него как нечто новое, что требует перестройки менталитета, приобретения новых знаний, расширения кругозора".

С другой стороны, отбирая для этого трудного процесса лучших сотрудников и, участием в ERP-проекте, еще выше поднимая их профессиональный уровень, руководство предприятия должно быть готово к борьбе за них на рынке ERP-труда и, соответственно, к существенному повышению их окладов. Это обуславливается еще и тем, что, как правило, после окончания ERP-проекта становится неэффективным использовать таких сотрудников на их прежнем рабочем месте. Занимаясь внедрением ERP-системы, они получают такие ценные знания и опыт, которые могут быть использованы, например, для написания аналитических отчетов на основе данных, получаемых из ERP-системы, в масштабе подразделения или всего предприятия.

Вообще, успех ERP-проекта в большой степени зависит от внимательного отношения к нему руководства заказчика. Рассказывает Павел Караулов, директор по маркетингу и продажам компании "Фронтстеп СНГ": "На предприятии второй год идет внедрение ERP-системы. Организация работ традиционна - проектом занимаются только люди из отдела информационных технологий и назначенные в группу внедрения специалисты. Проект идет вяло, множится количество нерешенных проблем, все критикуют систему, а руководители подумывают о закрытии работ. Но вскоре появляется новый генеральный директор, в первые же дни работы просит установить у себя на компьютере новую систему и знакомится с ее возможностями. Ему система нравится. Лидер проекта вскользь на одном совещании рассказывает об этом. В тот же день его почтовый ящик был завален письмами от главных специалистов с просьбой "установить" и "рассказать"... Вскоре проект был успешно завершен".

Также часто недооценивают затраты на интеграцию ERP-системы с уже установленным на предприятии ПО, например, для расчета налогов, планирования производства, логистики. Здесь особенно важна фаза тестирования интегрированного ERP-решения. При анализе совместных данных, получаемых из ERP-системы компании и других внешних систем, труден процесс оптимальной синхронизации данных с тем, чтобы излишне не загружать систему необязательным обновлением данных. Впрочем, иногда приходится решать еще более масштабные задачи интеграции различных реализаций ERP-систем в подразделениях компании. Так, после приобретения некоторых подразделений Texaco корпорация Shell Oil Co. в этом году будет заниматься привязкой установленных в них ERP-систем к разработанной в Shell системе интеграции Kalido. Сейчас Kalido уже объединяет 85 ERP-систем в филиалах Shell по всему миру в единую управленческую информационную сеть.

Общая ситуация на мировом рынке ERP-систем такова. В 2001 году объем мирового рынка ERP-систем сократился на 40%, с $15 млрд. до $9 млрд. Сейчас объем ERP-рынка в Северной Америке составляет 42% от общего объема, в Европе, Африке и на Ближнем Востоке в совокупности - 35%, в Азии - 11%. По оценкам экспертов, к 2006 году объем этого рынка возрастет на 5% и достигнет $9,5 млрд. По мнению аналитической компании ARC Advisory Group Inc., кроме всемирного экономического спада, сокращение объема мирового рынка ERP-систем в 2001 году объясняется и другой причиной. Произошло некоторое насыщение ERP-рынка, особенно, среди крупных компаний с доходами свыше $1 млрд. Это, в свою очередь, обусловило изменение структуры доходов поставщиков ERP-решений. В 2001 году 65% доходов ERP-компаний составила оплата оказываемых этими компаниями сервисных услуг. Среди доходов за сервисные услуги 42% составила оплата за сопровождение уже установленных ERP-систем.

Ситуация на российском сегменте ERP-рынка представляется более благоприятной. Это, в первую очередь, обусловлено тем, что наш рынок моложе и граница его насыщения не достигнута даже для крупных российских компаний.

Автор благодарит за помощь в подготовке материала:

• Алексея Штырова, "Галактика";
• Нину Новикову, Sterling Group;
• Павла Караулова, "Фронтстеп СНГ";
• Андрея Иолтуховского, IBS;
• Алексея Сараева, Scala Business Solutions CIS;
• Евгению Литвин, Robertson&Blums Corporation;
• Жанну Степанову, "Микротест".