|
|
Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru |
||
Консультант по понятиямТехнология высокого полета Для того чтобы понять, нужно ли нанимать консультанта по информационным или, как обычно говорят, ИТ-технологиям, сначала следует разобраться, что же они собой представляют. Все, что помогает в работе с большим объемом информации, которая должна быть своевременно обработана, а также все, что позволяет максимально эффективно использовать эту информацию в бизнесе, можно смело назвать информационными технологиями. Учитывая, что компьютер является инструментом, необходимым для обработки информации, то под ИТ-консалтингом можно понимать любую квалифицированную помощь при внедрении компьютерных или информационных технологий. В качестве простейшего ИТ-консалтинга можно рассматривать рекомендации по применению компьютеров в бухгалтерском учете, установку соответствующего программного обеспечения, налаживание внутрикорпоративной сети, разработку web-сайта или создание баз данных. Такого рода ИТ-консалтингом c готовностью займется небольшая компания, оказывающая весь спектр консалтинговых услуг. В более современном понимании ИТ-консалтинг - это внедрение, поддержка и развитие информационных систем. А это уже удел системных интеграторов. В сфере их деятельности преобладают именно ИТ, консультациями по многим другим вопросам они могут просто не заниматься. В принципе ИТ-консалтинг нельзя рассматривать как отдельно взятую услугу. Он, как правило, входит в процедуру общего консультирования. Но стоит помнить: если высококлассный ИТ-специалист, работающий в штате предприятия, легко справится с установкой любого программного обеспечения (ПО), то создать бизнес-модель ему будет уже не под силу. Сергей Мацоцкий, гендиректор компании IBS: "В связи с высоким уровнем интеграции производств держать этих людей у себя очень дорого и бессмысленно. Они не получают необходимого опыта. В результате специализации возник высокий спрос на ИТ-специалистов, которые прошли уже не один проект, работали во многих отраслях и имеют широкий кругозор. Задача консультанта состоит в том, чтобы заказчик его услышал. Если заказчик принимает неверное решение, задача консультанта его об этом предупредить. Этим определяется уровень профессионализма консультантов". Владимир Демин, президент Columbus IT Partner: "Топ-менеджеры часто воспринимают внедрение системы не как управленческий, а как технический проект, видимо, находясь под влиянием стереотипа "компьютерами должны заниматься компьютерщики". Но на самом деле управленческие технологии уже давно вышли за горизонт автоматизации простейших функций, они требуют детальной проработки самой структуры бизнеса, переосмысления бизнес-процессов, поиска оптимальных путей". Круг организаций, деятельность которых уже просто немыслима без информационных систем, довольно широк. В него входят самые разные, в том числе и государственные структуры: МПС и метрополитен, нефтяные компании и металлургические заводы, авиакомпании, банки. Сергей Мацоцкий: "Предположительно, 50 ведущих российских предприятий потребляют почти 70% всех консалтинговых услуг, которые существуют на рынке. Сформировался довольно большой класс так называемых крупных средних компаний, закаленных конкурентной борьбой, которые очень динамично растут. Кроме того, у средних компаний гораздо меньше амбиций, чем у крупных, и есть стимул к постоянному самосовершенствованию, в частности своего управления. Этот класс компаний и будет одним из главных потребителей услуг в сфере ИТ-консалтинга. Участь малых компаний весьма незавидна: я думаю, что тот объем бизнеса, который они имеют, не позволяет им перейти на более современные технологии". Средство управления Для выстраивания эффективного бизнеса предприятию необходимо определить наиболее рациональные методы управления, чтобы обеспечить правильное взаимодействие всех структур. Точное описание происходящих процессов найдет отражение в бизнес-модели и будет перенесено в разрабатываемую информационную систему. Эмиль Котляр, президент группы ИНЭК: "Чтобы эффективно управлять бизнес-процессами предприятия, мы выстраиваем его имитационную модель, которая прежде всего ориентирована на информационное обеспечение руководства. Для принятия топ-менеджерами обоснованных управленческих решений зачастую достаточно модели финансового планирования и управления. Разработка бизнес-модели должна начинаться с оценки потребности руководства в различной плановой и аналитической информации. Однако, как показывает наша практика, клиенты не всегда могут точно сформулировать, чего им не хватает для эффективного управления". При обращении к ИТ-консультанту следует четко сформулировать, что хочет получить руководство организации в результате. Ведь консалтинговые компании преследуют и собственные цели, которые могут не совпадать с целями заказчика. Правильная схема такова: решая чисто консалтинговые задачи, разработать управленческую модель предприятия, которая будет потом реализована с помощью информационных технологий. Все это должно привести к повышению эффективности бизнеса в целом. Сергей Мацоцкий: "Заказчик, который точно знает, что он хочет иметь в итоге,- идеальный заказчик. Но такого просто не бывает или он сильно заблуждается. Надо помнить, что любая реорганизация - это конфликт. Здесь главное - поругаться правильно". Алексей Исаков, технический директор Sterling Group: "Часто бывает, что в результате проведенного управленческого консультирования с выявлением функций всех бизнес-составляющих выясняется, что в структуре предприятия роль некоторых подразделений сильно "размыта". Тогда мы предлагаем заказчику подумать о целесообразности их существования. Когда требования, предъявляемые к системе, известны, а вариантов ее исполнения несколько, процесс согласования решения может занять много времени. По ходу этого процесса взгляды заказчика и разработчика могут претерпеть некоторые изменения". Лекарство не для всех Следует помнить, что ИТ-технологии -- не панацея. Они не позволяют избавиться от системных недостатков предприятия. Далеко не каждой компании консультанты выдают рекомендации о внедрении ИТ, некоторым заниматься совершенствованием бизнеса с их помощью пока рановато. Современные пути решения проблем не всегда находят понимание у руководства - в таком случае все ограничивается общим консалтингом. Случается, что руководитель готов привлечь ИТ-консультантов для внедрения такой системы, а финансовый директор устраивает саботаж, всячески препятствуя любым нововведениям: прозрачность финансовых операций ему вовсе не на руку. По мнению некоторых консультантов, многие российские предприятия на сегодняшний день не являются серьезными объектами автоматизации бизнеса, например малым предприятиям просто не выгодно иметь открытые взаимоотношения с государством. Михаил Ульянов, директор по развитию корпоративных информационных систем компании "Юникон/МС Консультационная группа": "Средним компаниям следует с осторожностью относиться к достаточно дорогой продукции лидеров рынка - SAP, Oracle, BAAN. При всех несомненных достоинствах этих систем их внедрение может потребовать миллионных затрат. Специально для средних предприятий разработаны системы Axapta, Navision, SyteLine и др. Меньшее число функциональных бизнес-приложений, отсутствие или небольшой выбор отраслевых решений компенсируются существенно меньшей стоимостью лицензий, услуг по внедрению и сопровождению. Компании с небольшими годовыми оборотами могут также рассматривать варианты пакетов для средних компаний, но могут пойти и на создание заказных систем для автоматизации отдельных сфер деятельности (например, складской или сбытовой)". Владимир Демин: "Если в компании работают пять человек и она осуществляет 10-20 операций в день, то никакая хитроумная система по обработке и управлению информацией ей не нужна. С таким объемом бизнес-транзакций вполне справляется сам человек - он помнит всех своих клиентов, их дебиторскую задолженность, все отгрузки, детали контрактов, помнит, какой баланс на расчетном счете и какие платежи необходимо сделать в ближайшее время. С ростом компании все большее количество персонала решает все больше локальных задач. Управление таким потоком разрозненной информации - уже искусство, впрочем, задача окажется достаточно простой, если использовать ERP. По опыту нашей компании, порог для использования ERP - от 10 сотрудников, коммерческий оборот - от $500 тыс. Компании, не достигшей "критической массы", пытаться использовать ERP не стоит -- это может затормозить ее развитие". Плюсы самолечения Иногда консультанты берутся за моделирование бизнес-процессов самостоятельно, иногда привлекают к этой работе сотрудников обследуемого предприятия. В первом случае ее стоимость будет гораздо более высокой, хотя бы потому, что работа займет больше времени, а консалтинговые услуги, как правило, оплачиваются повременно. Так что при необходимости руководитель предприятия может сэкономить, дав соответствующие поручения своим подчиненным. Вместе с тем стоимость услуг сильно зависит от начальной подготовки самого клиента. Георгий Генс, президент холдинга ЛАНИТ: "У нас есть два типа клиентов. Первые понимают свои проблемы, начали внедрять какие-то системы бюджетирования, как правило, просто на Exсel, уже что-то программируют и видят, что у них это плохо работает. Здесь мы имеем дело с фактически квалифицированным заказчиком. Он уже сделал ряд важнейших вещей: поставил свой процесс бюджетирования, каким-то образом реализовал его на неправильных программных средствах и таким образом созрел для того, чтобы переходить на правильную платформу. Второй тип - люди, которые понимают, что их беда в отсутствии какой бы то ни было разумной системы бюджетирования. Тогда наша задача - еще и помочь им описать сами бизнес-процессы. Разница в цене наших услуг по первому и второму вариантам - от полутора до трех раз". Владимир Демин: "Для того чтобы построить систему, комфортную для работы, нужно самому участвовать в ее создании. Консультант предлагает, советует, прорабатывает идеи, но архитектор решения - сам менеджер. Создание мотивационного климата для принятия сотрудниками новой технологии - тоже задача менеджера. У консультантов нет рычагов влияния на сотрудников, а ведь часто приходится преодолевать их сильное противодействие". Как правило, консалтинговая компания не стремится заключить долгосрочный и дорогостоящий контракт, а разбивает всю работу на этапы с четко определенными задачами по каждому из них. Решения, предлагаемые ИТ-консультантами, можно условно разделить на две группы: первая - использование готового программного обеспечения для решения ограниченного круга задач, вторая - разработка и внедрение индивидуального ПО с наиболее полным учетом специфики клиента. Как правило, к готовым программным решениям прибегают небольшие и средние компании, которым для повышения эффективности своей деятельности нужны простые и доступные решения. Эмиль Котляр: "В стандартную "коробку" мы стараемся заложить чуть больше возможностей, чем использует среднестатистический пользователь. Для малых и средних предприятий автоматизированные системы слишком дороги, поэтому разработать для них систему управления финансами можно на общедоступных программных средствах Microsoft Office". Впрочем, с готовыми программными продуктами, которые предлагают сертифицированные специалисты, не все так просто. Бывают случаи, когда консультант, не зная специфики предприятия, пытается подстроить бизнес компании под содержимое "коробочки". И, наоборот, консалтинговая компания, проведя полномасштабные исследования, затрагивающие все аспекты деятельности компании, может прийти к выводу, что для реорганизации бизнеса готовым ПО не обойтись. В этом случае, если у фирмы-консультанта есть соглашения с системными интеграторами или разработчиками крупных корпоративных систем, заказ передается им. Сергей Мацоцкий: "Сейчас ситуация начала меняться: основную роль на рынке начал играть клиент, который хочет индивидуального подхода, а не продукта массового производства. Сегодня конкуренция обострилась до такой степени, что производить нужно то, что хочет клиент, и делать это нужно очень динамично". Плата за интеллект Программное обеспечение, предлагаемое разными консалтинговыми компаниями, сильно различается как по функциональному назначению, так и по стоимости. Как всегда, все зависит от размеров. Георгий Генс: "Автоматизировать бухгалтерию может стоить от нескольких сотен долларов до многих миллионов - и те, и другие примеры существуют. Скажем, автоматизировать бухгалтерию "Газпрома" - громадного количества разных предприятий, на которых работают 300 тысяч человек,- это миллионы долларов. Надо сказать, что здесь предприятие определяется как большое или маленькое в зависимости не от оборота, а от количества людей, работающих в бухгалтерии, и от сложности решаемых там задач. Компания может иметь многомиллионный оборот, но быть просто перепродавцом, и тогда с этим оборотом справляются три человека. Ставить им серьезную бухгалтерскую систему может оказаться бессмысленным". Сергей Мацоцкий: "Если компания хочет потратить $2 млн на ИТ-систему, чтобы идеально управлять бизнесом в $3 млн, очевидно, что никакого экономического эффекта не будет. Если же оборот составляет $2 млрд, даже по самым скромным подсчетам, выгода превысит объем инвестиций в десятки раз, а может быть, и в сотни". Если говорить о цене конкретных продуктов, то она, естественно, сильно разнится в зависимости от возможностей последних. Например, компания ИНЭК предлагает своим клиентам софт только собственного производства. Локальная версия программы семейства "Аналитик", предназначенная для оценки финансового состояния предприятия, стоит $750, а комплекс "Инвестор", с помощью которого можно не только проанализировать финансово-экономическое состояние предприятия и спланировать его работу на перспективу, но и разработать инвестиционный проект,-- $1770. Цена ERP-системы Axapta определяется с учетом стоимости рабочих мест ($1000-2500 за каждое) и стоимости внедрения, что раза в два превышают цену ПО. Сергей Мацоцкий: "Вульгарное тиражирование разработок просто невозможно. Другое дело, что разработанные корпоративные стандарты и типовые модели могут быть перенесены на другие предприятия. Это мы всегда стараемcя делать, поскольку так колоссально экономятся ресурсы. Вполне возможно тиражирование отдельных элементов и узлов системы. Внедрение ERP-системы масштаба SAP R/3 или Oracle Application реально никогда не будет стоить меньше $1 млн. Не верьте, если вас убеждают в обратном. За разработку учетной политики для достаточно сложного производства придется заплатить никак не меньше $100 тыс. При этом стоимость соответствующей лицензии будет далеко не самой дорогой составляющей, ведь это фактически значит полностью изменить всю систему финансового учета. Например комплексное решение для одной бензоколонки, включая не только полностью настроенную систему учета, товародвижения, завязанную с системой налива, топливными резервуарами и т. д., но и все железо, пост-терминалы,-- обойдется в сумму от $15 тыс. до $20 тыс. Другое дело, что бессмысленно делать такой проект для одной бензоколонки. А для сети все серьезные контролинговые механизмы начинают работать, там уже есть, за что бороться". Михаил Ульянов: "По оценкам зарубежных специалистов, фирмы, имеющие годовой оборот от $10 млн до $300 млн, тратят на создание информационных систем управления (ИСУ) 1% от оборота, имеющие оборот больше $300 млн -- до 3%. Для России доля бюджета, выделяемая на создание ИСУ, достигает 10% от годового оборота из-за большого объема работ, связанных с выстраиванием системы управления и адаптацией зарубежных пакетов к специфике бизнеса российских предприятий. Оценив ориентировочно количество автоматизированных рабочих мест в будущей системе, зная стоимость лицензий ERP-пакета (эту информацию предоставляют все фирмы-поставщики ПО), прибавив цену вычислительной и телекоммуникационной техники, вы получите стоимость самой ИСУ. Поделив полученное на 0,7 (по статистике распределение затрат на создание ИСУ таково: 70% -- ПО и "железо", 30% -- консультационные услуги по внедрению), вы определите суммарные затраты на создание ИСУ для вашей компании. Соотнесите полученную цифру с бюджетом и вы поймете, нужна ли такая автоматизация предприятия". Особый случай Эффективность программного продукта, или ИТ-услуги, консультантам приходится доказывать исключительно "на пальцах". Приобретаемый информационный продукт не имеет физического воплощения, а реальные результаты проявятся только в процессе длительной эксплуатации. В России нет методов оценки эффективности внедрения таких систем, но, по западным оценкам, экономия на издержках может достигать 30%. Владимир Демин: "Стоимость ERP-решения, увы, не равняется сумме цен лицензии и услуг по внедрению. Существует масса скрытых затрат на содержание системы. По статистике, полный объем таких затрат в течение пяти лет в три--пять раз превышает первоначальные вложения в проект. Выбирая систему, поинтересуйтесь или вычислите сами, какие средства могут быть потрачены на ее содержание". Эмиль Котляр: "Прежде всего мы автоматизируем блоки финансового планирования и финансового управления. Поэтому перед руководством предприятия после внедрения ИТ-системы уже не встает вопрос, а где нам взять деньги, кроме того, предприятие перестает переплачивать налоги, упорядочивает взаиморасчеты с поставщиками, отказывается от хранения излишков продукции на складах. Мы можем судить об эффективности лишь по косвенным признакам. Вследствие достижения прозрачности финансов прежде всего снижаются потери от принятия необоснованных управленческих решений. Менеджеры перестают управлять предприятием вслепую, начинают просчитывать последствия каждого своего шага". Действительно, после внедрения системы на складах предприятия могут обнаружиться неучтенные запасы на сотни миллионов рублей (и это при общей нехватке оборотных средств), так что деньги можно потратить не на закупку сырья и материалов, а на что-то другое. Сергей Мацоцкий: "Вложения в консалтинг ничем принципиально не отличаются от любых других привычных вложений в основные средства, в производственные средства и прочие активы. Дело в том, что экономический эффект здесь измерить намного тяжелее. Просто потому, что речь идет не о модернизации производства, а о модернизации управления. А сколько стоят ошибки в управлении, определить очень трудно. Классических методик здесь просто нет". Средства связи Популярность ИТ-консалтинга постоянно растет. Практически каждая консалтинговая компания предлагает заказчику огромное количество всевозможных скидок, а давних клиентов окружает вниманием и заботой, не забывая поздравлять с различными праздниками. Алексей Исаков: "Нам важно поддерживать нормальные взаимоотношения с заказчиком. Задача состоит в том, чтобы в хорошем смысле привязать его к себе. Мы крайне заинтересованы, чтобы решения с открытой архитектурой, которые мы предлагаем, с течением времени обрастали новыми, сопутствующими решениями, от нас не зависящими. Заказчик сможет обратиться к нам за следующей консультацией и при случае порекомендует нас кому-то еще. Конкуренция в сфере ИТ-консалтинга слишком велика, поэтому компаниям приходится тщательно следить за своим статусом". Вместе с тем этот рынок в России пока только зарождается - потребители не особо осведомлены об услугах ведущих консалтинговых компаний. Георгий Генс: "Компаний, в которых нормально работают ИТ-технологии, в три-четыре раза меньше, чем тех, где с этими системами просто не знакомы, даже на уровне Exсel. Если же говорить про серьезно поставленный процесс, то в большинстве компаний этого просто нет - только 20-30% предприятий проявляют интерес. В половине из них уже есть "ручной", обычно сделанный на Exсel, процесс бюджетирования, а в другой половине нет практически ничего". Елена Алеева, Петр Рушайло, ИД "Коммерсантъ" |
|
 |
 |
2000-2008 г. Все авторские права соблюдены. |
|
 |
|
