|
|
Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru |
||
Советы постороннегоДиректор российского предприятия, решивший автоматизировать свои бизнес-процессы, обычно поручает поиск подходящих ИТ-решений своим "главным программистам" - начальникам отделов АСУ, главным инженерам и т. п. Приходит такой программист к директору и докладывает: я нашел три программы - A, B и С. Директор спрашивает: чем они отличаются? Программист пускается в долгие объяснения: программа A работает с базой данных Oracle, B - с Microsoft SQL, а у C собственная база данных. Директор, естественно, ничего не понимает, и говорит: "Ну, ладно, берем ту, что подешевле". Гораздо больше пользы директор получил бы от профессиональных консультантов. Только вот не сложилась еще в российском бизнесе традиция обращаться за советом к консультантам. Что, впрочем, тоже понятно. Придет человек, стоимость часа услуг которого равна половине месячной зарплаты сотрудника предприятия, и скажет: прежде всего вам нужно определить корпоративную миссию. И тут же ее формулирует: мы хотим, чтобы предприятие стало лидером отрасли. А директор, который и так знает, что лидером быть лучше, сидит и думает: и на что я деньги потратил? С другой стороны, заказчики часто затрудняются с формализаций своих требований, поскольку сами не знают, чего хотят. Они слабо ориентированы на результат, рассматривая ИТ-проект как постоянный процесс. Конечные пользователи информационных систем слабо подготовлены и плохо мотивированы. Без проработанной бизнес-стратегии и связанной с ней ИТ-стратегии эффекта от автоматизации добиться трудно. Между тем управленческий консалтинг помогает сформулировать целевую бизнес-модель, а ИТ-консалтинг - определить подходящие инструменты для ее реализации. Поэтому интерес к управленческому консалтингу на российском рынке растет. Но бюджет у потенциальных клиентов консалтинговых фирм отнюдь не резиновый, и хотят они за свои кровные получить не бумажный отчет, а готовые методики, процедуры, решения. Поэтому вход на рынок консалтинговых услуг лежит через готовые решения по бюджетированию, управленческому учету и отчетности. Сколько готовы предприятия платить за консалтинг? Крупные клиенты - товар штучный, и ценообразование в этом сегменте рынка имеет персональный характер. Рассмотрим более массовый сегмент предприятий среднего масштаба. Middle market образуют компании с годовым оборотом от $5 млн до $300 млн, численностью сотрудников от 100 до 3000 человек. Среди них нередки холдинговые структуры. Для отчетности перед налоговыми органами они, как правило, используют системы собственной разработки, финансовая отчетность по международным стандартам их мало интересует. Зато большой интерес вызывают системы управления качеством (с сертификацией по стандартам серии ISO 9000). Во внедрении ИТ-систем заинтересованы собственники предприятий, финансовые и ИТ-директора. Продолжительность ИТ-проектов -- от 1 до 2 лет. Стратегия внедрения -- один функциональный модуль за другим, но если предприятие небольшое (до 100 сотрудников), то предпочитают автоматизировать все сразу (своего рода big bang). Проектная команда состоит из 10-15 человек плюс 2-3 консультанта и руководитель проекта со стороны внедренца. При этом дневная ставка консультанта экстра-класса - $700 без НДС. Например, компания "Фронтстеп", работающая как раз в секторе middle market, советует при ценообразовании на услуги консалтинга ориентироваться на оборот предприятия. И только на него. Управленческий консалтинг следует впрыскивать порционно: входить с предложением $50 тыс. и постепенно выводить клиента на $100 тыс. Первый раз консалтинговые услуги можно предложить месяца через два после начала проекта, потом еще раз. Воспринимать это предложение заказчик уже будет по другому. По опыту той же "Фронтстеп", предлагающей такие услуги на всех своих проектах, средние предприятия могут спокойно потратить на управленческий консалтинг $100 тыс. И считают это разумной платой за реальное сокращение складских запасов и дебиторской задолженности, а также снижение рисков в результате автоматизации контрольно-учетных функций. Правда, опыт "Фронтстеп" подразумевает ситуацию, когда заказчик уже выбрал ИТ-систему и стоит вопрос, как правильно и с наибольшим эффектом ее внедрить. Но может быть и другой подход: предприятие сначала обращается к бизнес-консультанту по поводу реинжиниринга своих бизнес-процессов, от которого, помимо прочего, хочет получить и совет по выбору конкретного ИТ-инструмента. Разумеется, заказчику удобнее получать весь комплекс услуг из одних рук. Да и сами консультанты, ссылаясь на желания клиентов, готовы консультировать и по бизнесу, и по ИТ. Сохранять узкую специализацию, мол, уже старомодно. Однако такой комплексный подход грозит потерей объективности. Дело в том, что многие консалтинговые фирмы, и российские, и зарубежные, вступают в альянсы с разработчиками ИТ-систем. Разумеется, круг таких партнеров ограничен: допустим, фирма умеет внедрять только CRM-решение Siebel. Теперь представим, что к ней обратилось среднее предприятие, которому по всем показателям нужно ставить систему Sales Logix. Что сделает консультант: посоветует обратиться к компании, которая внедряет Sales Logix, или будет горячо убеждать клиента, что ему нужен только Siebel? |
|
 |
 |
2000-2008 г. Все авторские права соблюдены. |
|
 |
|
