|
|
Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru |
||
IT-специалистам сейчас лучше работать в России, чем за границей- Давайте определимся. Предлагаю считать топ-менеджерами генерального директора, его замов и руководителей линейных подразделений. Итого из 800 сотрудников компании 35 являются топ-менеджерами. УП. Возникали ли у вас ситуации, когда топ-менеджер, проработав некоторое время, писал заявление об уходе? - Довольно редко, но тем не менее бывает, когда кто-то из топ-менеджеров уходит из компании. Не думаю, что возможны случаи, когда это происходит совершенно неожиданно. Я такого не помню. Нашей корпоративной культуре не присуще, чтобы человек делал вид, что все нормально, и вдруг пришел с заявлением. Если человек решил уйти, то это не неожиданное для нас проявление, а следствие того, что человека что-то не устраивает в нашей корпоративной жизни, или компанию что-то не устраивает в этом человеке. Другого варианта не бывает. УП. Какова цена потерь в том случае, когда топ-менеджер пишет заявление об уходе? Что при этом теряет компания? - Не думаю, что на этот вопрос можно сказать что-либо оригинальное. Если топ-менеджер является руководителем одного из направлений бизнеса, то мы можем предположить, что это направление может как выиграть от появления нового руководителя, так и потребовать каких-то инвестиций в реорганизацию, или даже вовсе исчезнуть. Вот, наверное, все теоретически возможные последствия такого ухода. Компания при этом не всегда теряет! УП. Скажите, по вашей практике, к каким последствиям для общей структуры менеджмента фирмы приводит в конкретном случае уход топ-менеджера? - Наша практика в этом смысле очень позитивна. По-видимому, нам везет. Негативных последствий ни для бизнеса, ни для 'боевого духа' в коллективе от ухода топ-менеджеров за последние годы не зафиксировано. Потому что этот уход есть следствие какой-то существующей проблемы. И, соответственно, эта проблема с его уходом решается. УП. Занимается ли Служба персонала компании мотивацией топ-менеджеров? Каково содержание этой мотивации? - Если мы говорим о топ-менеджерах компаний типа нашей, то это истинные профессионалы, и 'примитивной' материальной мотивацией тут не обойтись. Поэтому в системе мотивации существенную роль играет возможность самореализации - то, что в пирамиде Маслоу находится на самой вершине. В соответствии с нашей корпоративной культурой топ-менеджер, т.е. лидер бизнес-направления, имеет очень широкие полномочия. Он фактически имеет возможность самостоятельно развивать то направление бизнеса, за которое отвечает в компании. При этом развивать в очень благоприятных обстоятельствах - за ним огромная компания с именем, возможность получения инвестиций. В перспективе он может поднять направление до состояния лидера в стране или даже за пределами страны, если хватит для этого сил. Т.е. с одной стороны, явно присутствует нематериальная мотивация, связанная с самореализацией, с возможностью работы среди лучших специалистов. С другой стороны, конечно, у нас есть и система материальной мотивации, заключающаяся в том, что топ-менеджер впрямую заинтересован в результатах деятельности бизнес-направления, которое он возглавляет. Хотя он и не является соучредителем компании, фактически он партнер. УП. Бывали ли в вашей практике ситуации, когда на позиции среднего звена приходил топ-менеджер со своей командой? Как вы относитесь к этому? - В нашей практике присутствует 2 принципиально разных подхода к обсуждаемому вопросу. - 1-й - приобретение бизнеса. Мы считаем совершенно нормальным и естественным развитие событий, при которых компания приобретает необходимый ей для развития бизнес у его владельцев. - 2-й - приобретение топ-менеджера, который впоследствии приведет свою команду. С нашей точки зрения, это нарушение бизнес-этики. Обычно, при переходе наших менеджеров к конкурентам, мы договариваемся, что они в течение определенного времени не будут предпринимать никаких действий по привлечению наших сотрудников к себе на новое место работы. Соответственно, и приходящим к нам руководителям мы рекомендуем не искать себе персонал на старом месте работы. Иначе мы рискуем возникновением в коллективе 'двоемыслия', а двойная мораль - не лучший способ работы с персоналом. Мы хотим и должны вести себя как истинно рыночная бизнес-компания, для которой важна репутация. На самом деле залог успеха в бизнесе - это репутация. А с поддержанием репутации надо быть крайне аккуратным. Один раз сделаешь что-нибудь не то, в течение многих лет будут вспоминать. Рынок у нас достаточно компактный, всем всё видно. Поэтому у нас реализована практика, не позволяющая приходящим к нам топ-менеджерам приводить за собой команду, если мы об этом не договаривались с владельцами или руководством той компании, откуда он пришел. Это не означает, что мы не можем с ними договориться. Можем, и это на самом деле иногда происходит. Есть примеры. УП. Вы сказали, что материальный мотив не главный для топ-менеджеров. Какое место он занимает в общей структуре мотивации топ-персонала? - При формировании пакета, предлагаемого топ-менеджеру, мы, конечно, ориентируемся на рыночную ситуацию. В нашей компании топ-менеджер должен оплачиваться не хуже, чем в аналогичной. Но одним окладом сегодня никого не привлечешь. Поэтому мы стараемся включать в пакет нетрадиционные методы мотивации. Например, у нас существенную роль играет такой вид материальной мотивации, как наличие опциона в собственной компании. В очень примитивном виде это право на владение части акций компании. Ситуация для компаний типа нашей интересна вот чем. Пока компания частная, как сейчас, реальная стоимость ее акций не известна, поскольку они не котируются на рынке. В момент выхода компании на рынок у акций появляется рыночная стоимость, и при удачной работе компании она может быстро расти. Наша компания ведет планомерную подготовку к первичному размещению акций на фондовом рынке, и этот момент уже не за горами. А это означает, что право на акции с возможностью их последующей продажи, которым сейчас обладают топ-менеджеры и многие сотрудники компании, - это отложенная, но очень хорошая перспектива. УП. Если материальная мотивация не является причиной ухода топ-менеджеров из вашей компании, то в чем эти причины? - Основная причина, с моей точки зрения, - это несовпадение менталитета человека с корпоративной культурой компании и вытекающая отсюда невозможность эффективного функционирования. К другим причинам можно отнести проблемы, связанные с несовпадением скорости развития менеджера и компании. Компания очень быстро развивается и требования, которые она выдвигает к топ-менеджерам, растут. Те компетенции, которые были необходимы в 1992 году, на сегодняшний момент практически не востребованы. Менеджер должен успевать или обгонять. Ну и бывают причины, связанные с жизненными обстоятельствами. К примеру, случаются отъезды наших топ-менеджеров на работу за границу. УП. Проработал человек два года, накапливается психологическая, интеллектуальная усталость. Такого рода причины имеют ли место? - Нет, таких проявлений еще не было ни разу. Видимо, наши менеджеры обладают повышенной психологической устойчивостью, да и жизнь в компании весьма динамична. УП. Какова позиция высших руководителей компании относительно утечки топ-персонала из компании? Это норма или свидетельство того, что существуют проблемы, и сигнал, что эти проблемы надо решать? - Да нет у нас проблемы утечки топ-менеджеров. За последний год нас покинуло лишь три человека. У нас очень динамично развивающийся бизнес. Находящийся на переднем крае современных технологий. В нем все время появляются новые направления. Топ-менеджерам очень интересно этим заниматься. Тех, кто хочет прийти к нам, больше, чем тех, кто хочет уйти. УП. Отслеживаете ли вы судьбу тех людей, которые по разным причинам ушли от вас? - Чрезвычайно редко наши сотрудники уходят в другие сферы бизнеса. В подавляющем большинстве случаев они уходят к нашим конкурентам, партнерам или заказчикам. Мы сталкиваемся с ними, так как они специалисты в том же виде деятельности, что и мы. УП. Какова среди специалистов, уходящих из компании, доля тех, кто уезжает на Запад? - В 2001 году она ничтожно мала. А с прошлого года наблюдается обратная тенденция. Анатолий Михайлович Карачинский, президент нашей компании, является автором идеи под названием Russians go home. Эта идея воплощена на недавно созданном сайте. Осенью прошлого года в журнале "Огонек" (Русский Билл Гейтс: мозги, go home! - Огонек ? 40, октябрь 2000) была опубликована большая статья, которая наделала много шума во всем мире. В ней А.М. Карачинский системно изложил причины, по которым IT-специалистам лучше сейчас быть в России, чем за границей. И результат оказался замечательным. У нас сейчас есть постоянный ручеек обращений из-за границы от русских по происхождению людей, которые хотят работать в России. И более того. Многие уже работают. Например, наш директор Департамента корпоративных интернет-технологий Кирилл Дмитриев 7 лет проработал в Калифорнии. |
|
 |
 |
2000-2008 г. Все авторские права соблюдены. |
|
 |
|
