Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Чтобы от менеджера по продажам добиться высокой продуктивности, ему, как и любому другому сотруднику, необходимо создать комфортные условия для работы в компании. Несмотря на кажущуюся простоту этого утверждения на практике оно не получает должной реализации. В результате даже самые высокие оклады сотрудников часто не могут вывести компанию из долгого застоя. По словам Елены Давыдовой, менеджера по персоналу отдела розничных продаж компании «Делта Спорт», руководители часто пренебрегают обычной благодарностью, которая очень важна для их сотрудников.

CF: Какое соотношение между окладом и процентом с продаж наиболее оптимально для продавцов-консультантов? От чего должна зависеть процентная ставка?

Е.Д.: В нашей компании продавцам предлагается в первую очередь фиксированный оклад, который они получают вне зависимости от суммы проданного товара. Кроме того, для них разработана специальная программа, позволяющая высчитывать получаемые бонусы. Если сотрудник выполняет свой личный план, то соотношение оклад/бонус составляет ровно 50/50. Для нас самым главным показателем является уровень продаж. Для этого на основании ежедневно фиксирующихся продаж составляется рейтинг, помогающий сотрудникам при анализе своих способностей, а также создающий здоровую конкуренцию внутри отдела. У человека, занимающегося продажами, фиксированный оклад не должен быть высоким. Он должен лишь гарантировать прожиточный минимум. Если у продавцов будет высокий оклад, он вряд ли будет стимулировать их. При этом гарантированный минимум необходим, чтобы сотрудник «держался» за компанию.

CF: Какие компетенции помогают продавцу выполнить личный план?

Е.Д.: Прежде всего, знание товара, хорошие коммуникативные навыки, владение техниками продаж, знание психологии (не только покупателя, но и людей вообще). Кроме того, в последнее время наш отдел делает особый упор на выявление потребностей покупателей. В этом, пожалуй, кроется особенность процесса продаж. Приходя в магазин, покупатель удовлетворяет свои потребности, которых может быть множество: защищенность, самоутверждение и прочее.

CF: Карьера в области продаж — это потенциал продавца или возможности компании? Как сотруднику не обмануться с ожиданиями в этой связи?

Е.Д.: Человек, обладающий потенциалом, проявит его в любой компании. Другой вопрос — насколько ему будет комфортно в той или иной компании. Ведь каждый сотрудник, кроме всего прочего, работает на свое резюме, в котором будет значиться работодатель, хорошо известный на рынке. Наша компания дает возможность колоссального роста. Рост внутри компании может происходить за счет освоения новых рынков сбыта, продвижения продукции в регионах, сети магазинов (если говорить о московском рынке), а также портфолио продукции различных брэндов. Поэтому при трудоустройстве я бы посоветовала обращать внимание не на максимальный оклад, а на динамику роста и, соответственно, на возможности карьерного роста в компании (получить представление об этом можно по информации в интернете и рекламе в различных изданиях). Еще один важный момент — предоставление различных социальных льгот сотрудникам и возможность обучения за счет компании. При этом кандидат не должен стесняться задавать вопросы.

CF: Как вы определяете, насколько продавцы-консультанты соответствуют требованиям компании?

Е.Д.: На начальном этапе мы проводим биографическое интервью (нас интересует образование, профессиональный рост и прочее). Второй этап — структурированное ситуационное интервью, на котором интервьюеру не дается возможности вносить в беседу субъективную оценку (симпатии, антипатии, стереотипы) и предлагается решить простые рабочие ситуации. Интервьюеру, знающему заранее правильные ответы, с точки зрения компании, не составит труда определить, подходит ли кандидат или сотрудник для решения тех или иных задач. Завершающий этап — ролевые игры, которые мы применяем при отборе кандидатов. Им прелагается побывать в роли продавца и попробовать продать какую-либо вещь. Весь спектр применяемых в нашей компании методик показывает, насколько кандидат стрессоустойчив, коммуникабелен, владеет навыками продаж (хотя бы базовыми). При этом метод тестирования мы не используем.

CF: Какие методы обучения пользуются наибольшей популярностью в вашей компании? Над повышением каких компетенций чаще всего приходится работать?

Е.Д.: Самым эффективным методом обучения у нас является тренинг. Программа тренингов разрабатывалась в свое время специально под потребности компании. Пройдя обучение по нашей многоступенчатой программе, сотрудники постепенно повышают свои компетенции в области продаж. Первое, с чего мы начинаем тренинг, — невербальная коммуникация в работе с покупателем, так как более 90% информации о нас дают именно невербальные источники информации. Многие из продавцов об этом либо не знают, либо забывают. Второй этап обучения посвящен специальным техникам продаж и работе с возражениями покупателя (как подойти к покупателю невзначай, не налетая на него со спины, и не рассматривать его как человека, который обязан купить). Часто покупатель приобретает товар, о существовании которого он даже не знал до момента покупки. Искусство продавца должно заключаться в том, чтобы, узнав потребности покупателя, предложить ему наиболее подходящий товар. По мере профессионального роста продавцы обучаются работе с сертификатами. Кроме того, существуют тренинги по имиджу и развитию творческого потенциала. Во время тренингов можно не столько научить сотрудников чему-либо, сколько раздвинуть рамки, которыми он сам себя ограничивает.

CF: Как контролируется применение навыков, полученных на тренингах по продажам? Какого показателя в среднем вы добиваетесь от сотрудников?

Е.Д.: Согласно статистике, не более 5-10% прошедших тренинги сотрудников применяют на практике полученные навыки в полном объеме. Определением эффективности проведенных тренингов занимаются, например, руководители наших магазинов: проходя мимо, они наблюдают за тем, как продавцы ведут беседу с покупателями. Кроме того, часто с той же миссией по магазинам езжу и я, так как меня знают в лицо не все продавцы. Ведь все, чему мы пытаемся их обучить на тренингах, прописано в стандартах компании, которые должны выполняться. Также мы проводим рейды в магазинах по заранее составленным критериям для оценки работы сотрудников. В критерии оценки входит: применение техник продаж, умение работать с возражениями, знание товара, невербальная коммуникация, приветствие клиента, благодарность за покупку и прочее. Эти рейды проводятся силами нештатных сотрудников, людей непредвзятых и незаинтересованных.

CF: Что помогает эффективно стимулировать деятельность продавца?

Е.Д.: Самое главное — определить, что для сотрудника является мотивирующим фактором, ведь у каждого своя мотивация. Стандартный вариант — бонусная система: чем больше продал, тем больше заработал. Кроме того, мотивирующим фактором может быть участие в обучающих программах, так как на тренинги мы приглашаем только лучших сотрудников. Примечательно, что на первый тренинг продавцы нередко приходят со скептическим настроением, не веря в то, что они на нем что-то получат. Однако уже после первого тренинга этот скепсис пропадает и они изъявляют желание пройти всю программу обучения. А ведь тренинги для компании — это еще и вложение немалых средств. И, наконец, на повышение мотивации сотрудников направлены и различные мероприятия из серии «Лучший продавец»: продай больше комплектов одежды или кроссовок одного брэнда. За победу в этих конкурсах продавцы получают ценные призы.

Из индивидуальных методов мотивации самым эффективным является поощрение в виде благодарности, которая редко используется на практике. Именно благодарность от руководства является для сотрудника самым колоссальным мотивирующим фактором. Ведь сотрудник становится лояльным к компании не за выплачиваемые ему деньги, а за то, что его ценят. Поэтому я бы рекомендовала многим руководителям чаще вспоминать о том, что своих сотрудников надо благодарить за их работу и вклад в развитие компании.