На главную

Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Rambler's Top100

Малобюджетные сайты...

Продвижение веб-сайта...

Контент и авторское право...

Забобрить эту страницу! Забобрить! Блог Библиотека Сайтостроительства на toodoo
  Поиск:   
Рассылки для занятых...»
I2R » Карьера » Кадровые технологии

Алгоритм внедрения управленческого абсолюта

У англичан есть замечательная пословица «Приготовить один бутерброд может и маленькая девочка, но чтобы приготовить миллион бутербродов, нужно построить завод». У нас, для того чтобы приготовить миллион бутербродов, пока проще нанять сотню–другую тысяч «девочек». Этап «личного энтузиазма» в развитии компании позади. Стихийное управление бизнесом пора заменить на регулярный менеджмент. С чего начать и как избежать тупиковых путей на этом непростом переходном этапе?

Приступая к построению регулярного менеджмента, консультанты всегда предлагают начинать с анализа деятельности компании и разработки регламентирующих документов. Нередко они получают встречное предложение: «А у нас давно все уже проанализировано и написано! Вы нам внедрение организуйте!» И показывают весьма солидную пачку бумаг. А в ней и должностные инструкции, и положения о подразделениях…

Анализ любого из этих документов вызывает странное ощущение: вроде бы все правильно написано, но с таким огромным «запасом прочности», что работать по ним не получится. Что такое «запас прочности»? Это когда хозяину киоска нужна машина для ежедневной перевозки десяти коробок с пивом и шоколадками, и он покупает трейлер.

Скажете, такого не бывает? Возможно. Но кто не сталкивался с ситуацией, когда в свои обязанности, к примеру, начальник отдела маркетинга включает все, что смог придумать. Хотя он в ближайшее время будет заниматься только сбором и анализом жалоб клиентов с последующей разработкой рекомендаций. Консультанты спрашивают: «Вы в выставках когда планируете участвовать?» «Через пару лет». «Почему? Ведь очередная через три месяца?» «Денег лишних нет, да и нужды особой». «А зачем включили обязанность ”организация выставочного стенда“?» «Чтобы не забыть!»

Лукавит, конечно. На самом деле, основная цель автора так написать свою должностную инструкцию, чтобы ее лет пять не пересматривать, да и свободы себе побольше оставить. Вот и получается, что к настоящему моменту относится только одна обязанность, да и та сформулирована в максимально обобщенном виде: «Организация работы с клиентами по рекламациям».

Точно такая же картина и в других инструкциях и положениях: настоящие, будущие и совсем далекие обязанности «в одном флаконе». Консультанты спрашивают у директора: «Так, какие обязанности будем внедрять: настоящие, будущие или совсем будущие?» «…настоящие». «Но ведь они до одной фразы ужаты и упрощены!» Можно ли построить регулярный менеджмент на одной фразе? Ответ, увы, очевиден.

Вывод: руководителю организации, находящейся на этапе личного энтузиазма, для успешного построения регулярного менеджмента слишком часто не хватает понимания того, что такое регулярный менеджмент и как его надо строить. Причина этого непонимания нередко кроется не только в дефиците знаний или опыта (что легко устранимо), но и в личности руководителя (что изменить гораздо сложнее). Для него «энтузиазм» — привычный стиль жизни, а регулярный менеджмент идет вразрез как с его личностными качествами, так и с базовыми потребностями.

Неизбежный этап или одна из альтернатив развития?

Прежде чем начинать преобразования, загляните в ближайший ресторан McDonald“s. Как это ни странно, у регулярного менедж-мента очень неплохая отдача и перспективы, хотя и не самый престижный внешний вид. Вряд ли кто-то будет гордиться тем, что посетил закусочную системы быстрого питания, но мало кто откажется видеть свой бизнес столь же хорошо отлаженным.

Консультанты рассматривают регулярный менеджмент как отдельный и специфический этап развития коммерческой организации, который так или иначе проходят все успешно развивающиеся фирмы. Благополучный переход компании к регулярному менеджменту возможен при выполнении трех обязательных условий: создании четких правил выполнения работ, фиксации правил в регламентирующих документах и концентрации усилий на наиболее выгодных для компании продуктах.

Для владельцев компании постановка регулярного менеджмента весьма заманчива, но не всегда приемлема.

Что они могут получить? Во-первых, освобождение от оперативного управления для концентрации внимания на решении стратегических задач. Во-вторых, повышение привлекательности компании для западных инвесторов. В-третьих, возможность выгодно продать свой бизнес, а не только основные фонды. В-четвертых, управляемость новых бизнес-единиц, а значит, возможность тиражирования бизнеса.

Например, в последнее время широко распространились слухи о покупке Банка Русский Стандарт западными инвесторами. Почему именно этот банк привлек их? Потому что декларируемый срок выдачи кредита в нем составляет 15 мин. (реально — 45), что говорит об исключительной отлаженности данной процедуры, а возможно, и всех остальных.

Что владельцы в результате могут потерять? Привычный стиль жизни, потому что придется перестраиваться вместе с компанией. Друзей-основателей (не совладельцев), потому что они, скорее всего, не смогут вписаться в новые жесткие рамки. Романтику, потому что регулярный менеджмент — это ежедневный, нудный, однообразный труд. А ведь так приятно всю жизнь руководить веселой, энергичной, но небольшой компанией. Смущает только то, что она становится все менее и менее рентабельной, потому что конкуренты, перешедшие на следующий этап развития, теснят и отнимают потребителей.

Придя к столь непростому выбору, многие владельцы просто меняют направление деятельности, переключаются на другие продукты, открывают новые компании. Одни делают это осознанно, понимая, что регулярный менеджмент не их стихия. Другие под влиянием объективной реальности, после многих безуспешных попыток навести порядок, используя пачки должностных инструкций и других документов типа «корпоративного кодекса».

Необходимо заметить, что в продуманном отказе от регулярного менеджмента нет ничего плохого, когда владелец и руководитель сознательно выбирает другой путь развития — более комфортный и приемлемый для него. Хуже, когда отказ является следствием недостаточного понимания того, как надо строить регулярный менеджмент.

Но если вы решились, то надо, во-первых, настроиться на серьезную и вдумчивую работу по принципу «семь раз отмерь — один отрежь», ведь изменять придется живой организм. И, во-вторых, приготовиться к тому, что от вас потребуется изрядная сила воли по «отрезанию» частей своего выстраданного бизнеса.

Постарайтесь избежать тупиковых путей, которые только зря отнимают время и ресурсы:

  • стремление определить стратегию;
  • неправильный выбор объектов регламентации;
  • использование неадекватных способов регламентации.

Ваша стратегия — построение регулярного менеджмента

Наименее опасен тупиковый путь, связанный с определением стратегии. В сознании большинства руководителей существует установка, сложившаяся на основе курсов обучения, статей, учебников и советов консультантов. Она заключается в том, что любые серьезные изменения в деятельности компании начинаются с разработки стратегии. Установка в принципе правильная, но требующая серьезной корректировки при построении регулярного менеджмента. Потому что определение стратегии влечет за собой целый ряд других действий. Например, необходимость сегментировать рынок, формулировать миссию и видение, разрабатывать дерево целей и т.п. Если пойти по этому пути, то очень быстро можно потерять первоначальную цель — построение регулярного менеджмента.

Так, после сегментирования нередко возникает соблазн пойти в «чужой», соседний сегмент (по принципу «хорошо там, где нас нет»), а это опять «личный энтузиазм», потому что строить регулярный менеджмент надо в своем сегменте.

Миссия и Видение — очень эффективные инструменты сплочения сотрудников компании для достижения ее целей, но, определяя их, как правило, задают очень отдаленную перспективу. Это мешает верно определять приоритетные цели и «съедает» время руководителей на ее продумывание. Возможно, так поступают, чтобы не пересматривать ее слишком часто и не связывать себя лишними ограничениями.

Михаил Гордеев, Максим Соболев
Директор-инфо

Другие разделы
Тесты
Работа за рубежом
Кадровые агентства
Взлеты и падения
Дистанционное образование
Телеработа
Кадровые технологии
Сколько Вы стоите
Имидж и этикет
Новое в разделе
Ищу работу
Карьерная лестница
Образование и карьера
Профессия
Советы руководителю
Рынок труда
Работа в России
I2R-Журналы
I2R Business
I2R Web Creation
I2R Computer
рассылки библиотеки +
И2Р Программы
Всё о Windows
Программирование
Софт
Мир Linux
Галерея Попова
Каталог I2R
Партнеры
Amicus Studio
NunDesign
Горящие путевки, идеи путешествийMegaTIS.Ru

2000-2008 г.   
Все авторские права соблюдены.
Rambler's Top100