Стремление к объективности при
проведении мероприятий по оценке персонала
требует от HR-специалистов постоянного
пополнения их инструментария и поиска
наиболее эффективных методов. Благодаря
западным материнским компаниям,
открывающим российские представительства,
на отечественном рынке все большую
популярность получает признанная на Западе
практика центров оценки (assessment centre). В
середине июня на очередной мастерской
клуба «Супер», посвященной теме «Оценка
персонала. Инструменты. Практический опыт.
Центры оценки, центры развития», вниманию HR-менеджеров
была предложена классическая модель assessment
centre, а также обсуждалось отношение
менеджеров по работе с персоналом к
нетрадиционным методам оценки.
По словам Светланы Симоненко, консультанта
компании SHL, в любой компании цикл обучения
сотрудников начинается с их оценки —
прежде всего, необходимо установить, чему
именно надо обучать и стоит ли это делать
вообще. Дальнейшие действия отдела по
работе с персоналом вращаются вокруг
требуемого уровня развития компетенций,
существующих в компании. После определения
уровня компетенций сотрудника ему дается
обратная связь относительно того, какие
качества ему необходимо развивать. План
дальнейшего развития может
предусматривать как прохождение
сотрудником курса тренингов, так и чтение
специализированной литературы. Следующий
уровень оценки позволяет определить, каких
результатов удалось проделать сотруднику
за тот или иной период. Если условно
поделить компетенции на пять уровней, то
для эффективного выполнения должностных
обязанностей можно считать достаточным
третий уровень. Установлено, что для
повышения компетенций со второго до
третьего уровня сотруднику требуется от 1,5
до 2-х лет комплексного планомерного
развития. Соответственно, через такие же
промежутки времени — не чаще —
рекомендуется проводить и центры оценки.
Компетенции создаются под конкретную
стратегию на определенном этапе развития
компании, который устанавливается
последней на 5 лет для западных стран со
стабильным экономическим развитием, и
примерно на 2 года для России. Быстро
развивающийся отечественный рынок
предполагает сообразное развитие компаний,
которым приходится в таких условиях менять
свой стиль и методы управления. При этом
список компетенций, как правило,
прописывается не под конкретную должность,
а под управленческий уровень. В компании SHL
требуемые от сотрудника менеджерские
навыки не зависят от того, какую должность
он занимает. Если он находится на уровне middle
management, он должен демонстрировать навыки
управленца соответствующего уровня.
Поэтому компетенции прописываются для
определенного уровня управления — точнее,
для группы должностей.
— Создание компании необходимо начинать с
корпоративной культуры, целей и задач,
должностей, которые будут функционировать
в ней, — говорит Светлана Симоненко, — а
также результатов, которых должен будет
достичь человек, занимающий конкретную
позицию, и, наконец, каким образом он должен
достичь этих результатов. Иными словами,
нужно определить, какой линии поведения он
должен придерживаться для их достижения.
Поэтому компетенции — это то поведение,
которое демонстрирует сотрудник. Оно
складывается из таких составляющих как
возможности, мотивация, навыки и умения. Но
нам важно не то, что знает сотрудник, а то,
насколько он способен применить свои
знания на практике. Поэтому все методы
оценки персонала нацелены на то, чтобы
выявить эти способности, и направлены лишь
на то, что мы можем реально увидеть.
Компетенции для этого и создаются — чтобы
их можно было впоследствии измерить, по
возможности как можно объективнее.
При этом сложно оспаривать результаты
оценки — существуют реальные
поведенческие проявления, которые могут их
подтвердить. Поэтому те индикаторы, которые
невозможно рассмотреть в поведении
сотрудника, как правило, не включаются в
описание компетенции.
Центры оценки персонала обладают самой
высокой прогностической валидностью (в
среднем около 80%). Объясняется это тем, что в
них представлены практически все
использующиеся при оценке персонала
инструменты (интервью, опросники, тесты и
прочее), а применяющиеся методы дополняют
друг друга, восполняя пробелы. Именно
поэтому данная форма оценки персонала
является самой скрупулезной и длительной
по времени. В тех компаниях, в которых assessment
centre «импортируется» зарубежными
материнскими фирмами и используется в его
классическом исполнении, на каждого
оценщика приходится по одному наблюдателю.
Какие же составляющие входят в
классический assessment centre? Теоретически это:
Использующиеся в центрах оценки упражнения
не имеют ничего общего с тренинговыми
формами обучения. Так, компания SHL
использует упражнения, построенные на
реальных бизнес-кейсах и направленные на то,
чтобы оценить определенные компетенции. В
групповых упражнениях, например, можно
выявить: умение сотрудника работать в
команде, его лидерские качества,
делегирование, навыки коммуникации и
прочее. Таким образом, по мнению, Светланы
Симоненко, любое упражнение способно «измерить»
не более 4-5 компетенций.
Тестовые методики, использующиеся как в
assessment centre, так и по отдельности, обременены,
по словам Владимира Малешина, директора по
управлению персоналом компании «Росхлебопродукт»,
двумя обстоятельствами. Во-первых, их
обработкой должен заниматься
профессиональный психолог, так как без
знаний алгоритма составления тестов при
обработке полученной информации могут
возникнуть определенные трудности, и
полученные результаты будут искажать
реальные факты. С другой стороны, обработка
тестов требует больших временных ресурсов.
Гораздо меньших временных затрат требует
оценка кандидатов на вакантные позиции и
сотрудников компании по нетрадиционной
методике. Нетрадиционных критериев оценки
— таких как имя и отчество человека (методика
Б. Ю. Хигира), знак зодиака (дата рождения),
вождение автомобиля, язык мимики и жестов,
физиогномика и прочее (полный перечень
критериев состоит из 25 пунктов). Владимир
Малешин приобрел значительный опыт подбора
и оценки персонала по нетрадиционным
критериям в компании Sunrise, в которой подбор
персонала начинался с руководящих
должностей (начальники отделов,
заместители директоров, руководителей
групп), а затем, исходя из их
психологических особенностей, набирался
остальной штат. Благодаря такому подходу к
подбору персонала в течение 1,5 лет
текучесть кадров была нулевой, что
свидетельствует об эффективности данного
подхода.
По мнению Владимира Малешина,
нетрадиционные методы оценки персонала
особенно актуальны при оценке новых
кандидатов на вакантные позиции,
приходящих на собеседование в компанию, или
подготовке кадрового резерва.
Тем не менее, использование тестовых
методик может быть эффективным при отборе
большого количества молодых специалистов.
Под нетрадиционными методами
подразумевается проведение оценки
персонала с помощью оценочных интервью, без
использования специальных методик (тестов
и структурированных интервью). По
результатам ответов около 50 менеджеров по
персоналу различных компаний на вопросы
анкеты, составленной Владимиром Малешиным
и распространенную Клубом «Супер»,
сложилась следующая картина доверия
различным источникам информации о
кандидате/сотруднике. Среди HR-менеджеров
женского пола «язык мимики и жестов или
манера общения» получили 8,7 баллов по
десятибалльной шкале, «резюме (факты
автобиографии)» — 8,6 баллов. Среди мужской
части опрошенных HR-менеджеров явным
фаворитом стало «резюме кандидата» (9,5); «внешний
вид» набрал лишь 7,6 баллов, а «состояние
обуви кандидатов» — 5,8. Непопулярными среди
женщин стали «хиромантия по линии руки» (1,5),
«курение» (1,5) и «имя и отчество кандидатов»
— 1,3, а среди мужчин — «хиромантия по линии
руки» (0), «френология» (1,1) и «знак зодиака»
(1).
— Я давно отказался от структурированных
интервью, — говорит Владимир Малешин, — так
как каждый раз, в зависимости от позиции, на
которую подбирается кандидат,
вырисовывается некий идеальный образ. При
оценке профессиональных навыков, конечно,
нестандартные методы оценки уже не
помогают. В таких случаях выход лишь один —
собеседование с экспертом (потенциальным
руководителем, линейным менеджером и так
далее).
