В
связи с ростом конкуренции на рынке услуг
сегодня перед всеми компаниями,
работающими в данной области, стоит одна и
та же задача — улучшение качества сервиса.
Методы для решения этой проблемы
выбираются в зависимости от специфики
каждой компании.
Так, в «Королевских ресторанах» (крупной
ресторанной сети Финляндии) делается
ставка отношение к людям: к персоналу,
клиентам и бизнес-партнерам.
— Являясь лидером на рынке, мы должны быть
привлекательным работодателем для хороших
специалистов, — утверждает Миа Саари,
совладелица «Королевские рестораны». —
Успех бизнеса нашей сети на 80% связан с
обслуживанием, поэтому наши служащие,
безусловно, играют очень большую роль в
укреплении бизнеса. Мы стремимся удержать
как можно больше высококвалифицированных
специалистов.
В задачи администрации «Королевских
ресторанов» входит создание в компании
обстановки, способствующей эффективной
работе персонала.
— Сотрудники должны работать в обстановке,
позволяющей создавать хорошие творческие
отношения со своими руководителями, —
говорит Миа Саари. — Это позволит им найти
свое место в коллективе. Возможность
работать в творческой атмосфере с
талантливыми специалистами иногда
привлекает больше, чем хорошая зарплата.
На работу в компанию принимаются те, кто
нацелен на успех и разделяет ее основные
ценности. Наиболее востребованы молодые
люди, которые уже завтра смогут стать «звездами»
на своем рабочем месте — именно им
предстоит донести корпоративные ценности
до своих подчиненных. Поэтому помимо набора
персонала в «Королевских ресторанах»
большое значение придается его обучению.
— Хорошие специалисты должны иметь
возможность профессионально расти в своей
организации, перенимать опыт у
профессионалов-наставников, — продолжает
Миа Саари. — Наша ресторанная сеть
предлагает молодым и способным людям
исследовать новую рабочую обстановку,
осваивать новые участки, что, конечно,
требует от них дополнительной
ответственности. Пример этому — ресторан «Савой».
Кроме того, многие молодые сотрудники по
своей инициативе отправляются на практику
в другие рестораны в Лондон. Конечно, далеко
не все из 500 служащих станут «звездами», но
они от этого не становятся для нас менее
важными, поскольку все они вносят свой
вклад в удовлетворенность наших клиентов.
Именно удовлетворенностью клиентов —
одним из основных показателей ценностей «Королевских
ресторанов» — определяется результат
работы с персоналом и, соответственно,
качество сервиса.
— Два раза в год мы проводим оценку
удовлетворенности клиентов и самих
работников, — рассказывает Миа Саари, — это
помогает в планировании нашей работы.
Удовлетворенность персонала в первую
очередь определяется отношением к клиентам,
отношением к коллегам, отношением к
собственной работе и, наконец,
профессионализмом самой работы. Все эти
факторы тесно связаны с ценностями
компании. Наша первоочередная задача —
иметь довольного клиента. Что касается
руководства, образования и внутренних
связей, то здесь кризисные ситуации
неизбежны, особенно при создании новой
компании. Мы стараемся решать возникающие
проблемы через повышение
удовлетворенности сотрудников работой.
Примечательно, что удовлетворенность
работой также связана с финансовыми
показателями. Как правило, подразделение,
показывающее наилучший результат, является
лучшим по многим параметрам. Повышение
удовлетворенности работой влечет рост
финансовых показателей. Таким образом, если
наши работники довольны своей работой,
повышается и удовлетворенность самих
клиентов — в результате компания работает
более успешно и ее позиции на рынке
усиливаются. На сегодня наши исследования
удовлетворенности клиентов показывают
высокие результаты: 92% посетителей готовы
рекомендовать наш ресторан своим друзьям и
знакомым.
Улучшение качества услуг лежит и в основе
философии компании Sbarro (крупной
ресторанной сети, включающей около 1000
ресторанов в разных странах мира),
заключающейся в предоставлении клиентам
первоклассных услуг по приемлемым ценам.
— Наша философия оказалась довольно
эффективной, — говорит Энтони Уокер, член
группы Sbarro в России. — И в России мы
получили награду как лучшая
франчайзинговая компания 2002 года. Мы
считаем, что необходимо стремиться к
предоставлению первоклассных услуг и
удовлетворению клиентов — эти две вещи
взаимосвязаны, о них нельзя забывать. Мы
даем нашим клиентам то, что они хотят, когда
хотят и по ценам, которые им по карману, и
делаем это с улыбкой. Важность хороших
отношений с клиентом в нашем бизнесе
переоценить нельзя. Ведь именно клиент
платит нам зарплату, а счастливый клиент
обеспечивает работу в будущем. Установлено,
что привлечение нового клиента обходится в
10 раз дороже, чем сохранение уже
существующего. По данным исследования
лояльности отдельных клиентов, лояльный
клиент за 7 лет дает больше прибыли, чем
новый. Ведь лояльный посетитель будет чаще
приходить к вам и рекомендовать вас своим
друзьям и знакомым.
По мнению руководства Sbarro, постоянный
контроль за качеством обслуживания и
обучение персонала — ключевые факторы
успеха и при увеличении конкуренции на
рынке, которые определяют выживаемость
любого ресторана. Особое внимание
уделяется разработке маркетинговых
программ, направленных на создание прочных
отношений с клиентами. В компании
существует понятие «маркетинг лояльности».
Активно используются программные скидки и
премиальные схемы, а также инструменты,
помогающие сотрудникам собирать полную
информацию о клиентах: имена, адреса,
психологические характеристики и
особенности.
— Прежде всего, необходимо посмотреть на
свои проблемы глазами клиентов, —
утверждает Энтони Уокер. — Будьте более
открыты с ними, внимательно
прислушивайтесь к ним. Это позволит вам «забросить»
более широкую «сеть услуг» вокруг их
потребностей. Для этого необходимо
организовать персоналу хорошую подготовку.
Пусть ваши служащие делают то, что от них
хотят клиенты. Ведь счастливый служащий
значит счастливый клиент. Это не просто
слова — это доказанный факт.
