Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Основатель IBM Томас Ватсон верил, что инвестиции организации в обучение непосредственно связаны с темпами ее роста. Часто цитируют его слова о том, что от 40 до 50% времени менеджера должно быть посвящено обучению и мотивированию сотрудников.

В последнее время менеджеры и консультанты по управлению часто обсуждают роль тренинга в развитии бизнеса и способы выявления потребностей в обучении.

Роль тренинга
Тренинг дает организации возможность достигать стратегических целей за счет повышения продуктивности и эффективности, а также расширения арсенала способностей сотрудников. Усвоение новых способов работы или изменение отношения к работе часто влекут за собой заметные перемены. Руководство более продвинутых компаний понимает, что финансовую выгоду от тренинга лучше оценивать не с позиции «немедленной отдачи», а «долгосрочной прибыли».

Говоря о тренинге, мы имеем в виду не только формальный тренинг (учебный курс длительностью от одного до нескольких дней, который проводится профессиональными тренерами в офисе компании или в тренинговом центре), но и обучение в организации как элемент развития персонала, которое может принимать различные формы, в зависимости от особенностей бизнеса компании, ее структуры и оргкультуры.

Анализ потребностей в тренинге
Эта процедура разработана для выявления разницы между тем, что сотрудники действительно знают и умеют, и тем, что они должны знать и уметь в контексте задач организации. Анализ должен начинаться с четкого определения организационной стратегии и требований бизнеса.

После обозначения миссии организации надо определить, какой тренинг нужен для ее выполнения. Для этого надо ответить на вопросы:
1. Какие поведенческие компетенции важны для выполнения данного круга работ?
2. Потребность в развитии каких компетенций испытывают сотрудники?
Ответ на первый вопрос представляет модель компетенций для конкретной позиции, разработанную с учетом стратегических целей организации в целом и задач отдельной должности. Ответ на второй вопрос дает информацию о приоритетных направлениях обучения сотрудников. При этом нередко сотрудники избегают обучения в тех областях, которые на самом деле этого требуют — таких примеров можно найти в изобилии в большинстве организаций, особенно если речь идет о сотрудниках с большим стажем работы в определенной должности. В таких обстоятельствах предложения новых способов выполнения работы или усовершенствования привычного способа встречаются с открытой враждебностью. Это связано не только с несовершенством процедур аттестации, но и с организационной культурой — в рамках особой культуры, которая существует в обучающейся организации, результат будет совсем иным. Кроме того, сотрудники меньше сопротивляются изменениям, если относятся к обучению как к непрерывному процессу, в котором участвуют все.

Различные формы обучения и развития.
Кроме упомянутого выше формального тренинга следует сказать и о других формах развития персонала, которые в той или иной мере используются в успешных международных и отечественных компаниях.
Обучение в процессе работы — наиболее распространенная форма тренинга. Такой тренинг проводится для новых сотрудников, занимающих позиции, не требующие сложных навыков. Например, когда молодые люди приходят на работу в компании Macdonalds или British Petroleum, они проходят практику у «старшего товарища», обученного проведению тренинга. Эта система доказала свою эффективность, особенно учитывая ориентированность этих компаний на качество и единый стандарт. Но несмотря на простоту данной формы обучения, чтобы официально и эффективно внедрить ее в организацию, необходимы поддержка и участие как главных, так и линейных менеджеров. Так, в Macdonalds окончательный отбор стажеров производит менеджер ресторана, которого в свою очередь проверяет региональный менеджер. Чтобы эта система правильно функционировала, процесс должен быть систематизирован и документирован, и организация должна располагать достаточным количеством хороших специалистов по обучению на рабчем месте.

Заочное обучение. Этот тип тренинга требует от обучаемого выполнения индивидуальных заданий с использованием письменных тренинговых материалов.

Тренировки. Это формальные или неформальные взаимоотношения между менеджером и подчиненным, призванные задать последнему направление развития. Аналогичный тип взаимоотношений —наставничество, в рамках которого старший менеджер, часто из другого подразделения, берет на себя роль куратора.

Ротация. Этот тип тренинга особенно распространен в отрасли торговли и предполагает ознакомление обучаемого с различными видами работ внутри организации. Близкая к нему деятельность — «насыщение работы», когда объем индивидуальной работы расширяется за счет включения в него дополнительных заданий и обязанностей.

Управление проектом. Крупные организации формируют кросс-дисциплинарные проектные команды для решения конкретных бизнес-проблем. Эта деятельность подразумевает не только работу над конкретной проблемой, но и открытие членами команды новых идей и способов работы.

Стажировка. Это обычная практика для менеджеров, специалистов и консультантов, и в некоторых случаях для рабочих на производстве или обслуживающих тот или иной процесс. Например, производственная организация, перемещаясь в другую страну, может предложить сотрудникам из этой страны поработать в материнской компании.

Академический отпуск. Некоторые организации предоставляют сотрудникам свободное время для получения дополнительной квалификации. В период обучения по этой форме сотрудник официально не работает. Большинство академических отпусков длятся от полугода до года и в некоторых странах предоставляются автоматически, если сотрудник отработал на нанимателя определенное количество лет.

Этот список можно продолжить, включив в него чтение литературы, конференции, семинары, тренинги на природе. Смысл состоит в том, что существует множество форм тренинга, и официальная программа должна включать в себя различные виды деятельности. Кроме того, при заказе тренинга важно выбирать ту форму активности, которая наиболее приемлема для обучаемых.

Центры развития (ЦР)
Это развивающее мероприятие проводится с отрывом от работы, на нем несколько участников выполняют ряд упражнений, непосредственно относящихся к работе. Методы аналогичны тем, которые используются в Центрах оценки: групповые упражнения с распределенными и нераспределенными ролями, упражнения на поиск фактов, индивидуальные деловые упражнения (in-tray или in-basket), презентации, ролевые игры, психометрические тесты, структурированные интервью и задачи на решение проблем. В отличие от центра оценки ЦР не требует принятия окончательного решения о кандидате — собранная информация используется вместе с баллами по аттестации, оценками результатов работы и ожиданиями человека по поводу собственной карьеры для подготовки отчета по индивидуальному развитию. Он может использоваться либо в целях индивидуального развития, либо для подготовки кандидатов к переходу на должность более высокого уровня. По итогам центра готовится отчет, суммирующий данные относительно развития, при этом персональный профиль компетенций, полученный в результате оценочных процедур, сравнивается с профилем компетенций для определенной позиции и отмечаются зоны возможного развития — компетенции, оценки по которым у кандидата ниже требуемого уровня.

Добиться повышения уровня развития компетенций до требуемого уровня можно с помощью разных форм обучения, а чаще всего сочетания нескольких форм. Выбор наиболее приемлемой формы определяется тем, какую компетенцию мы хотим развить и на каком уровне она находится в настоящий момент. Например, если оценки кандидата и требуемый уровень расходятся больше, чем на один балл, вряд ли можно надеяться на ощутимые сдвиги в развитии , во всяком случае, в обозримом будущем. Также, составляя индивидуальный план развития, необходимо учитывать персональный профиль компетенций конкретного человека и уровень его профессиональных способностей. Эта информация необходима, чтобы оценить потенциальные возможности развития данных компетенций у данного человека, а также затраты (материальные, временные и пр.) на то, чтобы достичь желаемого результата.

Планы развития обычно включают различные виды тренинга и детали относительно того, как будут оцениваться успехи в развитии. Индивидуальные отчеты, в большинстве случаев, действительны в течение 18–24 месяцев. В течение этого срока при благоприятной ситуации сотрудник, следуя индивидуальному плану развития, может стать успешным менеджером по стандартам своей компании.

Только при всесторонней оценке всех этих факторов компания может оценить, в каких сотрудников ей действительно стоит вкладывать деньги, и как скоро окупятся эти вложения. При таком системном подходе к обучению персонала организация может рассчитывать на планомерное развитие, направленное на достижение стратегических бизнес-целей.