Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Давайте начнем разговор с истории успеха, поскольку у компании Luxoft она действительно впечатляюща.

Да, история нашей компании выглядит как невероятно быстрое процветание. Однако ощущение, что из ничего мы сделали много, совершенно неправильноe. Подразделение, занимающееся заказными разработками, работало в IBS практически с начала существования группы - 1993 г. Его развитие постепенно сформировало культуру производства программного продукта, некоторый фундамент, являющийся, по нашему мнению, очень важной составляющей любой программистской компании. Именно на этом фундаменте возникла и развивалась наша компания. Второе, что нас отличает от многих других компаний, это тщательно спланированный выход на международные рынки. Недостаток многих компаний, работающих на рынке офшорного программирования, заключается в том, что они зачастую складываются стихийно, и развитие их происходит во многом случайно, под воздействием внешних факторов. Вызвано это в основном тем, что, как правило, такие компании стартуют как небольшие команды, у которых отсутствует необходимый стартовый капитал, нет отстроенной структуры, процессов и проработанных планов. Впоследствии некоторые из них начинают развиваться, но совершить качественный переход к корпоративному подходу уже очень трудно.

Мы начинали свою деятельность по-другому. Очень важно было создать работоспособную структуру с большим потенциалом быстрого роста, как с точки зрения клиентской базы, так и в плане производственной части. Плюс, будучи частью Группы IBS, у нас были условия, позволяющие это сделать. Перед построением своей компании мы тщательно изучили опыт конкурентов, прежде всего индийских компаний - как они начинали, как развивались, какие делали шаги. Вторым нашим важным шагом я считаю серьезную аналитическую оценку того, что есть хорошего в России и что тормозит развитие страны в этой области. На основании подробного и всестороннего анализа мы и создали уникальный, на мой взгляд, бизнес Luxoft c продуманным корпоративным стилем работы и управления. Изначально были заложены элементы управляемости, которые позволяют при увеличении состава компании с 80 до 280 не "рассыпаться" и сохранить качество услуг, имидж и цельность. Вообще каждый "камень", который мы клали в фундамент компании, был тщательно продуман и просчитан.

Еще до создания Luxoft был создан бизнес-план развития компании до 2005 года, и все, что мы делаем, идет в соответствии с этим планом. В течение первых полутора лет работы планировалось создать мощную работоспособную корпоративную структуру, ориентированную вначале на небольшое число заказчиков. Мы сознательно стремились получить заказы от заметных компаний - это важно как для формирования имиджа компании, так и для обучения персонала работе по международным стандартам. Создание базы заказов я считаю вторым важным залогом успешной работы. И к нему мы подошли достаточно продуманно. Мы сфокусировались на компании "Боинг", у которой была хорошая практика работы с российскими специалистами. Как уже многократно говорилось, в этом сотрудничестве нам удалось достичь больших успехов. Второй наш крупный партнер - IBM, с которым мы начинали с небольших проектов, но постепенно вышли на уровень серьезного сотрудничества.

Итак, получив несколько серьезных проектов и убедившись в собственных силах, мы начали более активно действовать на рынке. Пошла вторая волна заказчиков - часть из них в Америке, часть в Европе - мы находили их через различные партнерские схемы, поскольку уже есть немало структур на европейском рынке, которые интересуются возможностями совместного продвижения наших услуг. Сейчас мы переходим к третьему этапу развития - резкой активизации нашего присутствия на рынках. У нас уже работает офис в Сиэтле, в июле мы открыли офис в Вашингтоне - эти две "боевые единицы" представляют нашу компанию на двух американских побережьях. Для российской компании это уникальное представительство за рубежом.

Хочу еще раз подчеркнуть, что открытие офисов происходит у нас плановым образом, для отработки вполне определенных контактов и проектов. Делая подобную инвестицию, мы должны понимать, когда и как возникнет от нее отдача.

Еще один очень важный аспект деятельности компании, выходящей на зарубежный рынок, - это создание брэнда, к чему мы и приступили уже полгода назад. Кстати, именно этой стороной деятельности пренебрегает абсолютное большинство российских фирм, занимающихся офшорным программированием, они держатся в тени. Их можно понять, поскольку вложения в брэнд - это стратегические инвестиции, и от них нельзя ждать быстрой отдачи. Luxoft активно участвует в конференциях, например, в недавно проходяшей в Сиэтле, занимается спонсорской деятельностью, компания открыта для прессы.

Но все перечисленные достижения были бы невозможны, если бы в компании не было сильной команды менеджеров, коллектива единомышленников и профессионалов. Только люди могут реализовать любые самые замечательные планы. Это, наверное, наше главное достижение и залог успеха.

Теперь несколько слов о рынке офшорного программирования в России и в мире.

По сути дела, рынок еще не состоялся. Есть лишь потенциал для возникновения этого рынка. Как перед добычей нефти проводится разведка недр, результаты которой не всегда подтверждаются на практике, так и сейчас можно говорить только о прогнозах. Анализ ситуации говорит о том, что Россия выглядит как очень перспективное месторождение интеллектуального потенциала. Все зависит от того, насколько правильно мы будем этот потенциал разрабатывать. И этого, естественно, нельзя добиться усилиями одной или даже нескольких компаний (хотя их роль может быть очень большой). Для успешного развития рынка необходимо значительное число крупных игроков (с оборотом в десятки миллионов долларов и тысячей сотрудников), которые придадут ему авторитет успешными реализованными проектами, обеспечат информационное наполнение и будут способствовать привлечению инвестиций. Привлечение инвестиций к этому направлению позволит начать активно развиваться компаниям второго эшелона. Интерес капитала к этому сектору рынка может возникнуть только благодаря большому количеству "success story". Пока нет веры в успех, необходим прорыв, который породит приток капиталов.

Кроме реальной работы по созданию рынка в Индии был поднят колоссальный "шум" по этому поводу, в частности индийские компании очень успешно сыграли на проблеме 2000 года. Именно это помогло им стремительно расти в течение более чем 4 лет и стать теми, кем они сейчас являются. По такому же пути имеет смысл следовать и российским компаниям. Надо искать клиентов по всему миру, привлекать их каким-то "шумом", научиться продавать свою продукцию на мировом рынке, на рынках других стран. Надо учиться работать в условиях гораздо более жесткой конкуренции.

У российских программистских компаний сейчас два пути: либо самим выходить со своей продукцией на западные рынки, либо участвовать в образовании местных центров зарубежных компаний. Примеры второго пути уже есть - Motorola, Intel организуют такие центры, но первый путь выгоднее для российских фирм, такая модель имеет гораздо больше перспектив.

Еще раз хочу повторить, что будущее - за крупными игроками. Если опять обратиться к индийскому рынку, то наиболее успешные фирмы-разработчики - Wipro, Infosys, Tata - возникли не на пустом месте, они являлись порождением концернов. Чтобы создавать рынок, надо ощущать за спиной мощную поддержку. Вот уже из компаний второго эшелона многие были классическими "старт-апами". На наш взгляд, и в России все должно пойти именно таким путем. Первую брешь должны пробить детища уже существующих крупных структур. К сожалению, в связи с достаточно юным состоянием нашей экономики, структур, аналогичных IBS и способных на такие начинания, немного.

Поделитесь вашим рецептом завоевывания авторитета у крупных западных фирм.
Очень важно убедить их в собственных способностях и получить хотя бы небольшой заказ. Сделать его надо не просто хорошо, а исключительно хорошо. Никогда не надо стремиться с самого начала получить что-то комерчески очень выгодное, основная задача - завязать сотрудничество. Надо вкладывать большие силы и средства не только в качественное выполнение заказа, но и в поиск клиентов, в рекламу, в создание брэнда и имиджа, о чем я уже говорил. Российское преимущество состоит в умении решать нестандартные задачи, в более высокой креативности, в изобретательности, а недостаток - в неумении рекламировать и продавать свой труд.

Еще один совет - внимательно отслеживать и анализировать перспективы развития информационных технологий, чтобы знать, какие продукты надо предлагать сегодня и завтра. Год назад возник бум в области беспроводных технологий и решений, с ними связанных. Пока особого продвижения в этом направлении не наблюдается, но многие компании на Западе смогли сильно развиться, предлагая решения именно в этом направлении. Например, у нас есть аналитический отдел, отслеживающий технологические тренды на рынках.

Мировой рынок достаточно стихийно выдает различные тенденции, надо уметь их замечать и активно участвовать в их развитии. Например, для российского рынка если не в этом году, то уж наверняка в начале следующего очень популярными будут CRM-решения. Поскольку многие компании сейчас начинают понимать, что взаимоотношения с заказчиками определяют успех компании, то им именно это и будет необходимо.

Вторая актуальная проблема для ИТ-рынка как в России, так и на Западе - безопасность информации. Информация стремительно глобализуется, и в ближайшее время ее защита должна стать очень актуальной задачей. Вокруг этого должна возникнуть целая индустрия, поскольку экспертиза в этой области уже сегодня наиболее высокооплачиваема.

Очень многое будет зависеть в России от экономического и инфраструктурного развития. Только при создании работающей банковской системы может возникнуть действительная потребность в Интернет-банкинге, а беспроводные решения будут востребованы при создании разветвленной инфраструктуры для них. В общем, надо искать свой путь, продумывать стратегию движения по нему и двигаться к успеху. Что мы и делаем по мере сил, а о наших успехах и находках с удовольствием расскажем по мере их возникновения.