Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Исторически корпорация Xerox с крупными клиентами работает напрямую, а дилерам оставляет мелкие заказы. Американский производитель офисной техники начал бизнес на территории СССР более двадцати лет назад, но активно развиваться этот бизнес начал только десять лет назад. Все это время американское руководство настоятельно рекомендовало московскому офису работать с крупными заказчиками напрямую, минуя партнеров. В ответ российские менеджеры столь же настойчиво пытались объяснить своим американским руководителям неэффективность системы прямых продаж.

Как избежать конкуренции со всем миром По мнению Игоря Симонова, «модель прямых продаж рано или поздно заводит компанию-поставщика в ситуацию, когда ей приходится конкурировать со всем остальным миром». Это противоречие было заметно и прежде, но особенно явным оно стало в середине 90-х годов ХХ века, когда на региональных технологических рынках во всем мире, в том числе и в России, появились независимые местные компании – дистрибуторы и системные интеграторы. Молодые региональные компании, имевшие крепкие позиции на местных рынках, могли бы сотрудничать с крупными производителями, если бы те были готовы делиться крупными заказами.

После финансового кризиса 1998 года Симонов и его коллеги решили рискнуть и перейти от модели прямых продаж к партнерской модели. Российские менеджеры Xerox стали опираться на партнерскую сеть, в том числе (кроме традиционных дилеров, работающих с офисным оборудованием) на крупных системных интеграторов. «Эти независимые компании прежде воспринимали нас как конкурентов, поскольку наши пути в отношениях с крупными заказчиками расходились», – рассказывает Симонов.

Xerox предлагает два класса решений – для конкретной индустрии и офисное оборудование. Офисные решения одинаковы для компаний, министерств и ведомств, поскольку везде существует стандартный документооборот. Что касается решений для индустрии, то они нацелены на потребности конкретных заказчиков. Выпуск документации, например, на авиационном заводе – это совсем не то, что выпуск книг в типографии: другой режим, другие требования, другие сроки.

Российские менеджеры Xerox решили продавать через системных интеграторов решения для конкретной индустрии. Крупные компании, имеющие опыт создания корпоративных информационных систем для заказчиков, могут интегрировать оборудование Xerox в бизнес клиента. Среднему дилеру такая задача не под силу.

Ныне у Xerox в России семь партнеров – системных интеграторов. Это немало. Как говорит Симонов, «их вообще в стране не очень много. Многие компании называют себя системными интеграторами, но по сути настоящих интеграторов единицы». Самый крупный партнер Xerox – системный интегратор «Техносерв». «Мы имеем опыт работы с оборудованием и других производителей. Но сотрудничество с Xerox очень выгодно. По объему бизнеса Xerox входит в число крупнейших наших партнеров», – рассказывает Алексей Ананьев, председатель совета директоров компании «Техносерв». Помимо «Техносерва» у Xerox есть и другие партнеры – системные интеграторы: например, компании «АйТи» и «Электронные офисные системы».

«Любовный треугольник»

В новых условиях сотрудники московского офиса Xerox, ранее занимавшиеся прямыми продажами, стали своего рода проджект-менеджерами. Они теперь специализируются на отдельных отраслях, и их задача – помочь партнеру и клиенту точно выбрать оборудование Xerox, необходимое для каждого проекта. На практике выяснилось, что новой моделью бизнеса управлять непросто. В этой модели присутствуют: во-первых, региональный дилер (который, как правило, в своей нише работает с заказчиком на постоянной основе); во-вторых, системный интегратор, который привлекается для выполнения крупного проекта; в-третьих – специалист Xerox, который дает советы дилеру, интегратору и заказчику относительно выбора техники.

В таком окружении менеджеру Xerox недостаточно просто знать продукт, представлять бизнес заказчика и уметь разговаривать с клиентом на его языке. Ему необходимо чувствовать баланс интересов всех сторон и при этом избегать роли руководителя проекта – таких полномочий ни один из партнеров менеджеру Xerox не дает.

Большинство проджект-менеджеров Xerox ранее занимались прямыми продажами, будучи сотрудниками московского офиса Xerox. Извне пришли только двое. Тренинги, которые проводит Xerox для проджект-менеджеров, посвящены подробному изучению компьютерных технологий в тех отраслях, где работают заказчики. Тем не менее тренинги не гарантируют, что из менеджера по продажам обязательно вырастет проджект-менеджер. По словам Симонова, за три года пришлось расстаться со многими менеджерами, так и не сумевшими изменить свой менталитет в новых условиях и научиться работать совместно с партнерами.

В результате применения новой модели оборот «Ксерокс СНГ» вырос с $65 млн в 1999 году до $117 млн в 2001 году. «Надо быть объективными: успех достигнут не только с помощью этой модели. Рынок тоже рос все эти три года», – скромно замечает Симонов. Новая бизнес-модель позволила расширить круг заказчиков. В основном клиенты Xerox – это региональные операторы сотовой связи и промышленные предприятия.

Один из ближайших конкурентов Xerox – компания Canon в России прямыми продажами не занимается. По словам Григория Зарайского, начальника отдела маркетинга, в России у Canon зарегистрировано только представительство, поэтому и работа может вестись только через партнеров. «Именно потому, что мы считаем прямые продажи в России и СНГ не идеальной моделью бизнеса, мы в настоящее время стараемся уделить максимум внимания развитию дилерских каналов», – говорит он.

Во многих странах, однако, Canon практикует такую же бизнес-модель, от которой Xerox отказалась, хотя прямые сравнения все-таки не совсем корректны. «Что касается эффективности нововведения Симонова, то пока Canon не чувствует давления или изменения конъюнктуры рынка в сторону ухудшения», – заявил Зарайский.

Чтобы остаться на месте, надо быстро бежать

«Большая» Xerox вступила в кризис раньше других технологичных компаний, поэтому мировое бизнес-сообщество питало живой интерес к проблемам Xerox. В этих условиях Xerox искала нетривиальные пути выхода из ситуации. Когда российское подразделение в 2001 году добилось роста продаж, менеджеры материнской компании обратили внимание на предложенную россиянами бизнес-модель и изменили свое отношение к ней со скептического на доброжелательное.

В Москву уже приезжали на учебу главы офисов Xerox в Израиле и Индии, менеджеры по маркетингу из отделений Xerox в других странах. «Большая» Xerox целенаправленно внедряет Russian Model в странах Латинской Америки: здесь бизнес компании прежде шел очень хорошо, но в последние годы пошатнулся.

«Отказ от прямых продаж – это универсальный путь выхода из кризиса для любой технологической компании», – считает Симонов. Следующим шагом в совершенствовании системы продаж станет работа российского офиса Xerox с дилерами. Многие дилеры не меняют свою бизнес-модель годами. По мнению Симонова, дилерам нужно думать о системной интеграции офисных решений, а не только о продаже «коробок».

Как компания «Ксерокс СНГ» освоила новую модель продаж

Шаг первый: московский офис Xerox решил отказаться от прямых продаж.

Шаг второй: компания пригласила к сотрудничеству системных интеграторов.

Шаг третий: «Ксерокс СНГ» увеличила объем продаж с $65 млн в 1999 году до $117 млн в 2001 году.

Шаг четвертый: «большая» Xerox оценила идеи московских менеджеров и стала посылать в Москву на учебу своих сотрудников из других стран.

Планы: распространить полученный опыт на мелкие дилерские компании.

Проблемы: новой бизнес-моделью сложнее управлять.