|
|
Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru |
||
Не светите свои управленческие командыУП. Сталкивались ли вы с ситуациями, когда топ-менеджер приходил со своей командой и уходил вместе с ней. Какова цена таких уходов? - Практика приходов топ-менеджеров со своей командой достаточно распространена и объяснима: за годы работы такой менеджер 'обрастает' командой, сотрудниками, многих из которых он самостоятельно нашел, воспитал, нередко - научил работать. Такой менеджер для сотрудников - абсолютный авторитет и гарант успешной работы его (сотрудника) в любой компании. В среде HR тоже есть несколько таких известных управленческих команд, которые мигрируют из одной компании в другую, причем причины таких переходов бывают неоднозначными. В моей практике был очень показательный случай, когда уход топ-менеджера с командой стоил компании несколько сотен тысяч долларов, потерю клиентской базы и сдачи лидерских позиций в секторе рынка. Проработав в компании 5 лет, создав и бизнес, и команду, обеспечив фирме лидерство и высокие доходы, топ-менеджер предложил владельцам стратегическое партнерство и другой уровень своей мотивации, полагая, что есть достаточно веские основания для рассмотрения вопроса об участии в прибылях компании. Цена управленческой ошибки была невероятно высока: компания до сих пор не оправилась от финансовых и кадровых потерь. УП. Существует мнение, согласно которому перетекание топ-персонала из одной компании в другую - это возможность понять, чего они на самом деле стоят: - Конечно, у топ-менеджеров и команды всегда есть искушение посмотреть, чего они стоят на рынке, поискать 'лучшие миры'. Нередко в новых витках в стоимости специалистов на рынке виноваты и рекрутинговые агентства, и хантеры, искусственно завышающие цены на специалистов. Часто зарплаты таких 'варягов' несоизмеримы с зарплатами 'старожилов' компании, и не факт, что вновь нанятая команда оправдает ожидания руководства компании и будет эффективна именно в данной компании, если она работала успешно в предыдущей. Как гласит афоризм: 'В любви бывает прекрасная пора обещаний:' Разочарование, увы, бывает жестоким: Для директора по персоналу приход такой команды всегда - 'головная боль': адаптация таких команд, встраивание их в уже существующую корпоративную культуру компании, ее систему ценностей, стиль и принципы работы, управление проходят трудно, болезненно и длительно. Иногда бывает, что данная субкультура, привнесенная новой командой, вообще противоречит ее принципам. В любом случае субкультура команды обязательно отразится на общей корпоративной культуре компании, и счастье, если это будут позитивные изменения. С другой стороны, приход новых менеджеров-управленцев часто способствует развитию компании, дает бизнесу и компании в целом новый импульс. Новые идеи, новые технологии, новые сотрудники, которые имеют успешный практический опыт, существенно 'продвигают' компанию вперед. Я не вижу здесь однозначно отрицательного или однозначно положительного, - как и у медали, есть две стороны проблемы. Что делать HR-ру, когда приходит такая команда? Во-первых, набраться терпения, не ждать быстрых результатов от ее работы, не акцентироваться на скорых оценочных суждениях о ее работе. Процесс адаптации, повторюсь, не будет скорым. Во-вторых, 'встраивать' и 'встраивать' ее в компанию, используя весь имеющийся инструментарий и технологии. Внимание к такой команде со стороны службы персонала должно быть приоритетное, нередко требуются некоторые консолидирующие 'новичков' и 'старожилов' акции. У нас в 'Экстра М', например, практикуются выезды всей компании на пейнтбол (наш корпоративный вид спорта) с родственниками, друзьями и шашлыками, чтобы пришедшая недавно новая команда имела возможность поближе познакомиться с сотрудниками других подразделений. Замечу, что 'расстрелов в спину и в лоб' не было. Кроме того, мы попросили новых менеджеров рассказать о своих творческих планах компании и провели брифинг и презентацию планируемой ими работы с тем, чтобы у всех была ясность, чем именно новые сотрудники будут заниматься и какие задачи перед ними стоят. В компании существует практика представления новых сотрудников (рассылка по внутренней почте, публикация на нашем стенде по работе с персоналом). Это маленькие эссе, 'рассказы о себе' с фотографиями наших новых сотрудников. На первый взгляд, простенькая процедура, но важность ее огромна - она позволяет новому сотруднику быстрее адаптироваться в компании: его предыдущий опыт и практика работы в других компаниях могут быть полезны другим менеджерам, возникают контакты, завязываются отношения. Нередко у новых сотрудников есть общие интересы с другими: увлечения и пр. К тому же, этот 'рассказ о себе' - всегда живая речь нового сотрудника. Мы не меняем ни стиль, ни орфографию автора, и всегда за этим рассказом удается увидеть образ и почувствовать личность, а это важно. Кроме того, поскольку одна из установок Департамента по работе с персоналом нашей компании в подборе персонала - поиск и найм профессионалов, то всегда с приходом нового сотрудника всех мучает одна мысль: 'а за что его, собственно, взяли к нам в компанию, что в его опыте подтверждает его классность?' Самопрезентации новых сотрудников дают ответ и на этот вопрос. УП. Всегда ли вы готовы к уходу из фирмы топ-менеджеров, или каждый раз это происходит неожиданно? - К уходу топ-менеджеров, пришедших со своей командой, директору по персоналу, в принципе, надо быть готовым всегда. Они как приходят вместе, так дружно и уходят. Рецепт, на мой взгляд, здесь может быть один: 'разбавлять' команду и прежними сотрудниками, и включать в нее новых. А самое главное - строить технологические цепочки, 'прозрачные' и понятные, систему, позволяющую достаточно безболезненно заменить одних специалистов на других. Не культивировать 'эксклюзив', а делать 'технологический поток', если можно так сказать, чтобы у каждого такого менеджера, дорогого, 'уникального' специалиста, рядом стоял другой, способный заменить его в случае увольнения. И с каждым менеджером из увольняющейся команды разговаривать, выясняя его личную мотивацию, амбиции, ориентацию на карьерный рост. Иногда таким сотрудникам надоедает играть 'вторую скрипку', есть накопленный опыт, знания и нужно это вовремя разглядеть. УП. Какими, на Ваш взгляд, могут быть решения Главного менеджера и (или) Собственника по снижению риска потерь 'мозгов фирмы'? - Взаимодействие топ-менеджеров и собственников по снижению риска потерь - отдельная тема. Пожалуй, лучше написать об этом, чем это сделал Георгий Абдушелишвили, старший партнер 'Ward Howell', вряд ли возможно. На мой взгляд, есть две задачи для решения этой проблемы Собственником (Главным менеджером). Первое. Надо четко мониторить рынок, отслеживать динамику и изменения в компенсационных пакетах, уровнях зарплат конкурирующих компаний, - то, что, как правило, служит причиной таких переходов (если нет других, 'глубинных' причин). Ликвидировать 'утечку мозгов' можно только создавая персоналу достойные условия работы в плане материальном, и в плане нематериальном. Уход топ-менеджера - всегда сигнал для руководства о наличии проблемы - в управлении, в мотивации и пр. Второе (допускаю, что то, о чем скажу сейчас, кому-то может не понравиться). Некоторые топ-менеджеры, к сожалению, страдают 'звездной болезнью', у них неадекватно завышенная самооценка. Задача руководства компании в этом случае давать ему адекватный feedback, иногда может даже сознательно занижать оценки и завышать требования к работе. Если хотите, культивировать в нем чувство собственного профессионального несовершенства. 'Холодный душ' такому менеджеру явно не повредит. И позволю себе маленький совет и собственникам, и коллегам: иногда мы сами создаем себе проблемы и провоцируем эти уходы - 'не светите' свои управленческие команды. |
|
 |
 |
2000-2008 г. Все авторские права соблюдены. |
|
 |
|
