Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Владимир Захаров

В чем, по-Вашему, основной недостаток многих бизнес-планов?

Работая с людьми, которые тратят массу времени и управленческих ресурсов на планирование, я часто сталкиваюсь с тем, что они остаются недовольны полученными результатами. В чем же причины такой неудовлетворенности?

Первая причина — недостаточная интегрированность планов, подготовленных подразделениями, в общий бизнес-план. Из-за этого отдельным подразделениям или функциональным службам грозит опасность выбиться из графика работы компании. Например, план продаж может быть не согласован с планом производства: отдел по продажам планирует работу с определенным набором продукции по определенному календарному плану,а в это время производственный отдел может выпускать либо совсем другой ассортимент, либо делать это по другому календарному плану. Такое кажется немыслимым,но,тем не менее,случается на каждом шагу.

Вторая причина в том, что слишком много времени отнимает бумажная волокита. Под этим я подразумеваю заполнение различных необходимых,по мнению руководства, форм и подготовку финансовых документов. В то же время, явно недостаточно внимания уделяется рассмотрению различных стратегических вариантов,предлагающих альтернативные планы действия,или оценке степени риска и объемов реализации продукции.

Люди, функционирующие на нижних ступенях управления компании, выполняя исходящие сверху задания по планированию, зачастую чересчур увлекаются формальной работой с документами, и очень быстро процесс планирования превращается в упражнение по переработке больших объемов цифровых данных.

Часто комплексные системы планирования, разрабатываемые ведущими российскими компаниями, настолько структурированы, что, скорее, препятствуют, чем помогают планированию.

Всегда ли вредно такое внимание к деталям?

Это не вопрос слишком большого внимания к деталям,это вопрос слишком быстрого перехода к числам и составлению бюджета.

На планирование и оценку вариантов развития тратится недостаточно времени. Между тем,составление бюджета при всей его важности должно завершать процесс стратегического планирования.

Необходимо тщательней анализировать альтернативы и обеспечивать единство запланированных действий и программ для всех важных функциональных служб и подразделений компании.

Аналогия, которую я хотел бы привести:стреляя по мишени из лука, Вы промахнетесь, если Ваша стрела лишь чуть-чуть отклонится от нужного курса. То же самое можно сказать и о планировании — если хотя бы одна программа не полностью синхронизирована с другими, Вы, скорее всего, не достигнете цели.

Существует мнение, что лучше разрабатывать стратегии для отдельных продуктов или сегментов рынка, чем бизнес-планы для крупных подразделений. Являетесь ли Вы сторонником такого подхода?

Всегда можно достичь компромисса между детализацией управления, которая стоит денег, и его синергизацией. Умножая число элементов компании,для которых создаются индивидуальные планы, мы, несомненно, увеличиваем расходы. При этом увеличивается товарный ряд и количество рынков сбыта. Но я предпочитаю ошибиться,создав слишком много центров прибыли, чем иметь их слишком мало — вот мои аргументы.

Во-первых, я считаю правильным распространить ответственность за прибыль на всех работающих в организации. Когда за это отвечают только руководители, служащие могут быть заинтересованы в прибылях, однако это не то же самое, что быть ответственными за них.

Во-вторых, управляющим в компании, имеющей большее количество подразделений, легче увидеть самые привлекательные стратегические варианты. Так, если мы говорим об электродвигателях вообще, то подразумеваем одну группу вариантов действий.

Однако, если мы обратимся к высокопроизводительным или высокоэкономичным электродвигателям, то это будет уже другая группа вариантов.

Как Вы считаете, при написании бизнес-плана одинаково важно определить, что Вы хотите сделать и чего не хотите?

Допуская существование в компании максимально возможного числа малых, индивидуально управляемых подразделений, Вы можете позволить людям, руководящим этими подразделениями, действовать самостоятельно. Когда руководители компании пытаются диктовать им, что надо делать, нарушается целостность системы центров прибыли. С другой стороны, можно дать совет без ущерба для концепции управления центром прибыли. Вы можете подсказать, чего, по-Вашему, не стоит делать, так как, исходя из собственного опыта, знаете, какие шаги приведут к ошибкам.

К примеру, консультируя производственные компании, мы обнаружили некоторые закономерности. Если валовая прибыль компании составляет менее 40% объема продаж, то ее деятельность вряд ли будет успешной. Исключение составляют случаи, когда последняя сопряжена с малыми общеадминистративными расходами или их отсутствием, не требует инвестирования в НИОКР или других обычных издержек, связанных с управлением компанией. Поэтому не стоит тратить время на создание новых подразделений, если нет уверенности в том, что это позволит обеспечить достаточную валовую прибыль.

Еще одно мое наблюдение состоит в том, что многочисленные посредники между производящей компанией и конечным покупателем уменьшают ее шансы на хорошую прибыль, так как в производстве нет большой добавочной стоимости. Поэтому не рассчитывайте создать рентабельное промышленное предприятие, имея множество посредников на пути Вашей продукции к потребителю.

Я уверен, что руководители предприятий, определяя стратегические цели, должны, прежде всего, уяснить, чего не следует делать для их достижения. Это поможет сосредоточиться на тех задачах, которые необходимо решить.

Не кажется ли Вам, что те части плана, в которых нельзя измерить действительную производительность, не следует учитывать до тех пор, пока не будет найдена основа для контроля? Как компании определить свою будущую производительность? И что Вы можете сказать о таких сферах, как НИОКР и реклама, где результаты обычно оценить очень трудно?

Я не думаю, что нужно отказываться от планирования проектов, которые нельзя контролировать.

Я лишь считаю, что не следует слишком увлекаться планированием там, где Вы не можете получить информацию о реальном положении дел. Бессмысленно планировать продать определенный объем продукции на определенном рынке, если у Вас нет информации о действительных продажах.

Например, одна из компаний продавала два типа электромоторов, не имея представления ни о том, в каком объеме направлять продукцию на различные промышленные рынки, ни о том, сколько ее уже продано. Поэтому не было смысла тратить много времени на планирование продаж на этих рынках до тех пор, пока мы не смогли получить достоверную информацию. Удостоверьтесь, что полученные сведения позволяют Вам определить, насколько успешно идет выполнение плана.

Во многих случаях для поддержки бизнес-плана используются так называемые «вымышленные факты »и «косвенные факты». Можете ли Вы привести какие-нибудь примеры, показывающие, как компании попадают в ловушку при сборе важной информации?

Что они могут сделать, чтобы не создать бизнес-план, основанный на ложных данных?

Недостаток многих бизнес-планов состоит в том, что в них часто желаемое принимается за действительное. Многие управляющие заявляют, то их компания выпускает лучшую в данной отрасли продукцию, что ее себестоимость самая низкая, что у них самые короткие сроки поставок. Если эта информация соответствует действительности, то она может служить основанием для бизнес-плана. Но что,если это не так?

Некоторые производители искренне верят в истинность вымышленных фактов, оценивая их недостаточно критично. На самом деле их продукция может оказаться не только не самой лучшей,но даже худшей в отрасли.

Для того чтобы определить, какие факты реальны, а какие нет, необходимо задавать вопросы. Если представители компании декларируют, что себестоимость их продукции самая низкая, они должны привести доказательства.

Вы вправе спросить, каковы эксплуатационные характеристики этой продукции. Какие основные показатели производительности Вы используете, оценивая бизнес-планы?

В дополнение к традиционным финансовым показателям существуют некоторые другие практические способы оценить производительность.

Если товарные запасы и неоплаченные счета Вашей компании в совокупности в среднем составляют более 30 копеек на каждый рубль товарооборота, то у Вас, похоже, есть проблемы с расходами.

Причина, возможно, в том, что ежегодные текущие расходы на материально-производственные запасы достигают 25 –30%; это отрицательно влияет на отчет о прибылях и убытках. Многие управляющие недостаточно внимательно относятся к текущим расходам на излишние материальнопроизводственные запасы и проблемам дебиторской задолженности.

То же касается и отношения количества непосредственных исполнителей Вашей компании к количеству обслуживающего персонала. Я считаю, что всегда, когда оно меньше трех или четырех к одному, компания рискует потерять свою долю прибыли и стать неустойчивой. Часто бывает слишком много руководителей, дающих ценные указания,и слишком мало непосредственных исполнителей, приносящих прибыль.

Наконец, сегодня экономическая обстановка в России такова,что если продуктивность компании, измеренная определенным образом и приведенная в соответствие с инфляцией, не растет из года в год, то структура ее расходов нарушается. Существует несколько физических показателей, на которые я всегда обращаю внимание, и это не типичные показатели, приводимые обычно в отчетах о прибылях и убытках.

Нужно ли разрабатывать планы для каждой ключевой функции компании, включая такие сферы,как продажа и распространение, закупки и капиталовложения, и почему?

Существует множество амбициозных, но совершенно невыполнимых планов. Причина этого часто кроется в отсутствии детального промежуточного плана.

Компании хотят увеличить объем продаж на X%, или снизить расходы на X%,или сократить производственный цикл на много часов или дней. Тогда возникает вопрос: как они собираются осуществлять эти улучшения? Кто будет делать это и когда? Стратегический план компании без детальных промежуточных планов — это только общие слова без реального основания.

Иногда планы отдельных подразделений недостаточно интегрированы в бизнес-план компании. Почему это происходит, и что можно сделать во избежание этого?

Хотя обычно при стратегическом планировании люди разрабатывают и выполняют задания, общие для всей компании, работа в конце концов оказывается раздробленной на части. В результате разные сотрудники различных подразделений компании несут ответственность за планирование своих особых функций. Но я не верю, что таким путем можно создать бизнес-план. Я думаю, стратегический план компании должна разрабатывать команда, собранная из представителей всех важнейших подразделений и служб. При этом каждый ее член должен знать, что ему следует делать, чтобы его часть задания в общем бизнес-плане была выполнена. Иначе возникнет дефицит интеграции, который является основной причиной многочисленных провалов стратегического планирования.

В одном из подразделений некой компании мы планировали значительно повысить объем продаж. Сначала было решено проконсультироваться с людьми, работающими в отделе продаж.

Они объяснили, как можно было бы достичь поставленных целей.

Затем я предложил побеседовать с производственниками для того, чтобы убедиться: они смогут выпускать продукцию в соответствии с намеченным планом. Поговорив с ними, мы обнаружили ряд потенциальных производственных проблем, которые не позволили бы нам выполнить план.

Как добиться поддержки плана со стороны команды исполнителей?

Думаю, лучший способ — это рассмотреть окончательный вариант плана вместе с теми, кому предстоит его осуществлять. Затем генеральный или исполнительный директор должен разъяснить каждому, в чем заключается его часть работы по выполнению плана, после чего каждый должен встать и сказать: «Я понимаю, что мне следует делать, и вы можете быть уверены, что я сделаю это вовремя». Попросите всех по очереди повторить эти слова.

Важно также дать людям возможность заблаговременно открыто отказаться от участия в деле, чтобы потом не критиковать их за неисполнение. Если они не могут сделать того, что Вы предлагаете, не следует заставлять их брать на себя слишком большую ответственность. Однако,если человек обязуется сделать нечто, я хотел бы, чтобы он встал и сказал об этом в присутствии коллег.

Как следует поощрять старших управляющих за успешное выполнение плана?

Необходимо акцентировать внимание на переменной составляющей системы поощрений — так, чтобы на карту было поставлено гораздо больше, чем принято сегодня в российской промышленности. В случае неудачи или успеха при выполнении целей, обозначенных в плане, сумма штрафа или поощрения должна быть значительной.

Например, возьмем руководителя, который получает 60 тысяч долларов США в год.Если он достигает поставленных целей, то получает 10 тысяч долларов премии, если нет —3 тысячи долларов. В результате разница такова, что у него отсутствует стимул.

Существует ли формула для создания успешного бизнес-плана?

Не знаю, существует ли такая формула,однако есть некоторые совершенно необходимые вещи.

Я уверен, что высшее руководство должно быть вовлечено в процесс планирования в большей степени, чем это сегодня имеет место во многих компаниях.

Подчас разработка стратегического плана слишком быстро передается людям, далеким от общего руководства —бухгалтерам и начальникам подразделений.

Управляющие высшего звена чересчур торопятся устраниться от этой работы. Такая ситуация недопустима. Силы и время,потраченные на то, чтобы всем вместе подумать о процессе планирования и спросить себя: «Что и как мы собираемся делать?»— окупятся сторицей.

Какой совет Вы дали бы тем, кто должен написать бизнес-план для своей компании?

Я сказал бы им: «Не пишите бизнес-план в одиночку — это пустая трата времени. Если вы хотите разработать бизнес-план, вам следует делать это вместе с представителями каждого подразделения и каждой службы Вашей компании, потому что это должен быть не Ваш план, а план вашей команды».