Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

На самом деле в компании должны действовать не одна, а несколько менеджерских команд, успех которых определяется разными факторами, а не одним и тем же набором из популярного американского учебника, и, соответственно, продуктивность этих разных групп достигается не одним единственным способом.

В оперативной команде менеджеров роли заданы логикой управления текущей деятельностью компании - свой менеджер должен быть у каждого крупного элемента бизнес-процесса и у каждого ключевого ресурса. Качество здесь определяется прежде всего полнотой ролевого состава и четким разграничением зон ответственности директоров. К тому же надо корректно построить их взаимодействие на стыках этих зон, в противном случае эффекта "лебедя, рака и щуки" не избежать. Как и взаимонепонимания - если на специально построенных внутрифирменных семинарах не преодолеть различий в интерпретации менеджерами понятий, принципиальных для бизнеса и управления компанией (эти различия зачастую более серьезны, чем можно допустить). Настройка оперативного взаимодействия менеджеров имеет мало общего с "тренингом команды" - это специальный комплекс технологий, отработанных в практике управленческого консультирования.

Все уже понимают важность стратегического планирования. Однако введение для этого в оперативную команду директора по развитию - распространенная ошибка. Как показала жизнь, компания должна иметь специальную стратегическую команду. В нее принимают не по должности: сюда могут входить собственники бизнеса, консультанты, генеральный менеджер, кто-либо из его подчиненных, отмеченных особым доверием и какими-либо ценными для стратегической работы способностями.

В стратегической команде должна быть своя структура необходимых ролей и соответствующих им компетенций. В их числе, например, способности к генерированию новаторских идей и критической рефлексии, к выявлению "слабых сигналов" и позитивному анализу возможностей. Здесь нужна также склонность к синтетическому видению перспектив и оперированию конструктивными метафорами, к управлению групповыми процессами и коммуникациями.

Большой эффект дает наличие "ядра" в такой команде - двух-трех человек, способных генерировать "космические" идеи и готовых часами обсуждать возможности их реализации. Самая удачная здесь роль директора по развитию - "начальник штаба", обязанный собирать информацию для очередных встреч, организовывать их, привлекать при необходимости сторонних носителей недостающих компетенций (консультантов, экспертов), обеспечивать и контролировать выполнение включенных в план текущей деятельности компании мероприятий по ее развитию.

Взаимодействие оперативной и стратегической команд менеджеров должно строиться не только на основе взаимного информирования. Практика показала, что полезно не реже одного раза в год проводить стратегические сессии с участием всех оперативных менеджеров. Строить эти сессии надо по специальному сценарию, который должен быть ориентирован на то, чтобы органично включать конкретные задачи развития фирмы в текущие планы ее деятельности.

Когда для компании актуально выделение (порождение) автономных, дочерних направлений бизнеса, целесообразно формирование проектных команд. На какое-то время возможно совмещение менеджерами ролей в проектной команде дочернего бизнеса и в оперативной команде основного бизнеса. Однако сидеть на двух бизнес-стульях проблематично, чему множество доказательств дала практика применения матричных структур.

Ролевой состав и комплекс необходимых компетенций проектных команд, во-первых, иные, чем в оперативной команде, во-вторых, меняются от стадии к стадии разработки и реализации проекта. Для обеспечения эффективности проектной команды наиболее полезным является групповое обучение ее членов конкретным технологиям проект-менеджмента.

Для управления неким локальным бизнес-процессом в продвинутых компаниях нередко создаются специальные команды менеджеров. Им поручается конкретная задача (например, обеспечить участие компании в выставке). Назначенный лидер команды обычно привлекает к работе сотрудников разных подразделений, в том числе и сторонних организаций. При отсутствии здесь опоры на иерархическую власть успех зависит от влиятельности и личных способностей лидера специальной команды, от ответственности его участников.

Многообразие целей и задач компании заставляет дальновидных руководителей заботиться о качестве нескольких одновременно действующих и взаимодействующих менеджерских команд. Успех в их работе достигается только при учете специфики каждой команды.