Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Миссия или девиз компании могут быть сформулированы примерно так.

«Что является актуальным сегодня – вчерашний день, и чтобы быть первым, необходимо работать сегодня, так как будто завтра уже наступило».

Корпоративная стратегия компании кратко может быть сформулирована следующим образом.

Стратегические цели.

Стратегия поиска и оценки идей.

Стратегия реализации инновационных проектов.

Функциональные стратегии.

Далее необходимо определить функциональные стратегии. Эта стадия требует кропотливой проработки деталей с привязкой к доступным ресурсам и возможностям. Тем не менее, ключевые идеи, которые могут быть положены в основу функциональных стратегий, здесь можно сформулировать.

Одним из ключевых факторов успеха является эффективная система поиска и оценки идей. Проблема состоит в том, что разработчик инновационной идеи обладает уникальной способностью генерировать идеи, а также может обладать умением по доводки идеи до опытного образца. Однако очень редко он обладает умением довести свою разработку до конечного продукта и продать ее. В большинстве же случаев всё ограничивается генерированием идей (возможно гениальных), смакованием их красивости и отказом от реализации. Поэтому необходимо создать систему управления, которая способствует выработки инновационных идей и доводки их до проектного предложения.

Анализируя процесс рождения инновационной идеи и реализации ее, можно выделить 10 этапов:

На всех этапах развития идеи может происходить отказ от ее реализации. Вполне логично возникает вопрос – «Почему?». Отказ от реализации происходит по разным причинам, в том числе:

Список причин, приводящих к отказу от ее реализации, можно продолжать до бесконечности. Однако все причины можно разделить на объективные и субъективные, которые в большинстве своем являются следствием внутриличностных конфликтов (конфликты, вызванные фрустрацией, конфликты целей и т. п.).

Объективные причины приходится принимать как данность, т.е. воздействовать на них не представляется возможным (хотя, это утверждение можно оспорить). Управлять же внутриличностным конфликтом, а значит, и устранять субъективные причины, не только можно, но и необходимо.

Выработка принципов, на основе которых может быть построена вышеупомянутая система управления, способствующая развитию и реализации инновационных идей, требует построения модели развития инновационных идей. Предлагается модель, которая не претендует на всеобщность и всеприменимость, однако, она позволяет выделить основные этапы развития инновационных идей и на этой основе сформулировать концепцию системы поиска и оценки инновационных идей. В основу модели положены следующие посылки:

На основании вышесказанного, выделим основные этапы развития идеи. Началом идеи считаем зарождение, конечным этапом развития идеи – бизнес план (выше перечислены этапы развития идеи).

Исходя из посылки о наличии конфликта целей «стремление-избежание» у инноваторов, можно сказать, что стремление к достижению цели, по мере приближения к ней, уменьшается. На самом деле внутриличностный конфликт целей «стремление-избежание» хотя и является одним из самых значимых, однако не является единственным фактором, воздействующим на инноватора в процессе реализации инновационной идеи. Все остальные факторы воздействуют примерно по тому же принципу. Поэтому идеальная модель, максимально приближенная к реальности, может быть получена диспозитивным сложением воздействий множества факторов, и будет незначительно отличаться от предложенной здесь модели. Ниже приводится графическое описание модели.

По графическому представлению четко отслеживается тенденция уменьшения заинтересованности (стремления достижения цели) по мере приближения к цели (бизнес плану), что выражается в количестве инновационных идей, доведенных до бизнес-плана.

Анализируя стратегии поиска и реализации основных игроков на рынке венчурных услуг России, можно сделать вывод о том, что в большинстве своем они ориентированы на поиск инновационных идей на этапе реализации бизнес-плана (т.е. уже существующей и работающей компании). Существующие же инкубаторы ориентированы на работу с инновационными идеями в лучшем случае на этапе анализа проектного предложения, а в основном на этапе бизнес плана. Фактически они занимаются выборочным «сниманием сливок». Однако исторически сложилось так, что, в основном, разработками инновационных проектов в России занимались независимые от производства научно-исследовательские институты, которые никогда не ставили перед собой задачу – продажу инновационных идей. За время своего существования они накопили уникальные навыки и знания технического развития идей и практически абсолютно не имеют навыков адаптации своих проектов к реалиям рынка и их продажи. В терминах предложенной модели обладают навыками развития идеи на этапах от 1 до 8 и не обладают навыками реализации идеи на этапах 9-10. Система высшего образования была ориентирована на подготовку специалистов для вышеупомянутых НИИ и не была ориентирована на обучение навыкам реализации идей на этапах 7-10. На производстве в силу определенных причин также не культивировались навыки реализации инновационных идей. Получается, что существует достаточное количество людей обладающих уникальными знаниями и навыками в области генерации и технической реализации идей, причем большинство из них не обладает универсальной специализацией, позволяющей доводить идею до реализации (бизнес-плана). В силу инерционности высшего образования, даже с учетом предположения о том, что уже научились готовить специалистов с универсальной специализацией, недостаток в специалистах такого профиля будет актуален еще в течение ближайших 10 лет.

В силу вышеописанных особенностей профессиональной подготовки и навыков Российских специалистов, которые усиливают вышеупомянутую тенденцию уменьшения стремления достижения цели, приходим к выводу о том, что система, ограничивающая поиск инновационных идей стадией бизнес-плана, упускает из вида множество перспективных идей, не доведенных до стадии бизнес-плана. Поэтому создание системы поиска и отбора идей, способной управлять процессом развития инновационных идей, становится основной стратегической задачей, позволяющей создать значительные конкурентные преимущества. Скопировать же её будет проблематично (требуются значительные финансовые, интеллектуальные и временные затраты).

Далее несколько идей о том, как построить данную систему.

Первое. Формирование сообщества людей, обладающих знаниями и умениями генерировать инновационные идеи, управлять данными сообществами с целью наиболее эффективной разработки инновационного проекта за счет использования синергетического эффекта. Каким образом формировать данные сообщества? Здесь несколько возможных путей.

1. Одним из основных центров концентрации инновационных идей является студенческая среда. На студентов не давит груз прошлого опыта, они лишены подавляющего количества стереотипов, что позволяет им взглянуть на существующее положение дел под иным углом, нежели специалистам старшего поколения. Студенты достаточно сильно мотивированы на достижение результата, чего нельзя сказать о людях старшего поколения, обладающих уникальными и в тоже время специфическими знаниями и опытом. Поэтому вполне логично создание в основных государственных ВУЗах центров информационной поддержки со следующими задачами: сбор первичной информации об инновационных проектах и выявление людей, обладающих вышеописанными свойствами. Для привлечения к сотрудничеству необходимо организовывать циклы семинаров и лекций, посвященных описанию тем и проблем, которые являются наиболее актуальными в настоящее время и/или станут таковыми в ближайшем будущем, описанию ситуации в отрасли, а также основных тенденций. В рамках данных встреч также необходимо рассказывать о возможностях, которые предоставляет фирма по реализации инновационных проектов, какие преимущества получают разработчик и каковы гарантии прав разработчиков. Данное решение при надлежащем подходе не потребует значительных капитальных затрат, т.к. руководство ВУЗов заинтересованно в подобных проектах. Отдельно отметим, что, организовывая центры информационной поддержки и сбора первичной информации, нельзя опираться на существующую при ВУЗах систему отбора проектов, она ориентирована на достижение совершенно иных целей, и переориентировать ее на достижение необходимых целей практически невозможно (или это требует значительных ресурсов). Здесь именно тот случай, когда построить новое выгодней, чем перестроить старое. Перед вышеуказанными центрами ставятся следующие задачи:

2. Другим способом формирования сообщества людей, обладающих знаниями и умениями генерировать инновационные идеи, может стать интернет решение. Создание специализированного интернет-портала, где по основным направлениям развития высокотехнологичных областей публикуются статьи ведущих экспертов с описаниями существующего состояния данной области и проблем развития. Также на данном портале должны предоставляться возможности обсуждения идей. Это может быть осуществлено: - в форме конференции, когда одними из активных участников выступают эксперты компании (они фактически задают направление обсуждения) или - в форме обсуждения идей, выдвигаемых аудиторией портала (эксперты компании выступают в роли фасилитаторов, создавая наиболее благоприятные условия для обсуждения идей, направляя и корректируя обсуждение). Фактически это аналог существующих конференций, основное отличие от которых - четкое структурирование и профессиональное управление конференцией. Основной задачей стоящей перед сотрудниками компании, участвующими в данном процессе, выявление людей и формирование групп, обладающих уникальными способностями генерировать и реализовывать инновационные идеи. В результате создается база данных по инновационным идеям, находящихся на разных стадиях развития, составляются качественные профили людей, выявленных в результате поиска. Компания, формируя вышеуказанные сообщества, становится "своей" в них и формирует имидж высокопрофессиональной, честной в соблюдении прав инноваторов, обладающей уникальными навыками и технологиями в области инноваций. Обладая вышеуказанной информацией, посредством определенных мероприятий компания управляет развитием идей и подготавливает необходимые кадры для реализации этих идей.

Второе. Следующей задачей, стоящей перед венчурной компанией, является отбор инновационных идей. Именно идей, а не только бизнес-планов. Такой способ оценки более эффективен, чем отбор на стадии бизнес-плана, так как он позволяет еще на стадиях развития обнаружить интересную и перспективную идею, рассмотреть её со всех сторон и, в случае необходимости, скорректировать или отказаться от дальнейшей разработки для избежания неэффективных затрат. Эти две функции (поиск и оценка инновационных идей) венчурной компании имеют противоречие в своем основании и, если один и тот же субъект (человек или структурное подразделение) соединяет в себе эти функции, то это приводит к ролевому конфликту. Поэтому, создавая структуру организации, необходимо это учитывать и разводить указанные функции. В тоже время, структурные подразделения, наделённые вышеуказанными функциями, не должны быть изолированы друг от друга на уровне горизонтальных связей (формальные и неформальные коммуникации). Эта задача может быть решена путем создания матричной структуры подразделений, где основной является функция поиска, а структура, обеспечивающая функцию оценки, накладывается на неё как производная. Проектируя организацию, следует воспользоваться вышеуказанным противоречием и положить в основу структуры принцип состязательности между подразделениями поиска и оценки. В процессе разработки идеи основной задачей подразделения поиска является выработка наиболее эффективного решения и доведение его до бизнес-предложения посредством активного сотрудничества и управления группой разработчиков-инноваторов. Основной задачей подразделения оценки является отслеживание и анализ инновационных идей, находящихся в разработке на предмет перспективности и реализуемости. Отличие последнего от подразделения поиска заключается в том, что подразделение оценки не включено в процесс разработки идеи и оценивает его со стороны. По мере разработки идей оба подразделения представляют свои наработки инвестиционному совету компании, где и принимается решение о дальнейшей судьбе проекта.

Третье. После принятия проекта к реализации актуальным становится вопрос об обеспечивающих функциях проекта (бухгалтерский, управленческий, финансовый учет, юридическое сопровождение проекта, технико-программное обеспечение, коммуникации, кадровая служба и т.п.). Если на предыдущих этапах при проектировании компании основным определяющим фактором было построение взаимоотношений с инноваторами, то теперь к этому добавляется фактор взаимоотношений с инвесторами. Поэтому необходимо разработать систему ведения вспомогательных функций проектов, удовлетворяющую следующим критериям-требованиям:

В заключение, хотелось бы отметить, что выше были приведены только основные общие моменты по разработке корпоративной стратегии венчурной интенет-компании ориентированной на Российский рынок, и разработка стратеги реальной компании не ограничивается выше указанными действиями.