Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Вопрос, есть ли у рынка технологических акций "дно", становится уже риторическим. Вернувшись уже к уровню трехлетней давности, NASDAQ уверено продолжает падать, появляются все новые и новые жертвы этого падения. Счет разорившимся технологическим компаниям идет уже на сотни. Ну так что, следует провозгласить, что революция закончилась, и расслабиться?

Ничего подобного, считает старший вице-президент Бостонского отделения The Boston Conculting Group Филипп Эванс. Термидор положил конец террору, но не Французской революции, и в конце концов после Термидорианского переворота к власти пришел Наполеон. В период с 1860-го по 1890 год обанкротились чуть ли не все железные дороги США, но строительство новых трансконтинентальных железных дорог не прекращалось, что и обеспечило экономике Штатов мировое лидерство. Из 5 тыс. автомобильных компаний, насчитывавшихся в этой стране в 1895 году, к 1925 году в живых оставалась лишь дюжина, но автомобиль изменил и экономику, и города, и стиль жизни. Экономические революции, как и политические, склонны пожирать своих детей, считает Филипп Эванс, но долгосрочные изменения, вызванные появлением Интернета, будут более значительными, чем путаница последних двух лет, и термидор образца 2000 года не означает возврата к старому. Впрочем, добавим от себя, до Наполеона нужно еще дожить...

You say you want a revolution?

В начале этого года российскому интернет-сообществу стало очевидно, что в 2001 году до ожидаемого уровня не дотягивают во-первых, объем инвестиций, во-вторых, рынок рекламы, а в-третьих, эффективность продвижения на рынок собственных интернет-ресурсов. И выяснилось, что стремительный рост последних двух лет оказалось нечем финансировать, что он слишком далеко оторвался от платежеспособного спроса и просто забуксовал.

Что касается пункта один, то он и раньше не вызывал особых иллюзий, хотя надежда еще перехватить инвестиций, конечно, оставалась, тем более что у ряда работающих в России фондов остаются немалые денежные резервы. Когда же 2001 год начался очередным падением NASDAQ, стало ясно, что эти надежды лучше отложить на осень, если не вовсе на будущий год. А год в Интернете можно считать сроком, близким к плюс бесконечности. Весной о падении прибылей и о сокращении персонала объявляли уже не американские дот-комы, а компании, обеспечивающие инфраструктуру новой экономики, такие как Oracle, SUN и Intel. Это убедило всех в том, что ждать конца спада в ближайшее время не стоит.

Проблем с пунктом два ожидали в гораздо меньшей степени. По своей структуре рекламный рынок в российском Интернете сильно отличался и от американского, и от европейского, где на рекламу интернет-компаний приходятся 85% оборота рекламного рынка. В России большая часть живых денег на рынок поступала преимущественно хоть и от компьютерных компаний, но все же не от онлайновых: наши дот-комы просто не успели существенно потратиться на сетевую рекламу самих себя, поскольку общий объем средств, когда-либо инвестированных в российские сетевые проекты, пренебрежимо мал в сравнении с мировым (менее 25 млн против почти 100 млрд долларов). Но офлайновые брэнды предпочли остаться в офлайне, и некоторые специалисты считают, что должно пройти еще не менее двух лет, прежде чем Интернет перестанет отпугивать своей новизной тех, кто принимает в этих компаниях решения о расходовании денег. К тому же, как показало в том числе и обсуждение этого вопроса на последнем Российском интернет-форуме, интернет-сообщество пока не в состоянии предложить офлайновым рекламодателям каких-либо неординарных способов продвижения их брэнда. Судя по всему, рекламный рынок в этом году не просто не вырастет на 50-70%, как предполагали год назад, а в лучшем случае останется на уровне 2000 года.

Надежды, связанные с пунктом три, подпитывались идеей быстро расширить аудиторию за счет новых пользователей Сети, которые плохо осведомлены или вовсе не осведомлены о том, кто есть кто в российском Интернете. Но битву за первенство в Сети оказалось невозможно выиграть в офлайне. Новички появлялись, оглядывались по сторонам - и сбивались в группы вокруг уже давно существующих лидеров. Причем распределялись между холдингами, сервисами и сообществами почти пропорционально имевшейся у тех аудитории. Похоже, что никакими уговорами по телевизору их уже не переубедишь в том, что почта - это Mail.ru, новости - Gazeta.ru, а аукцион - Molotok.ru.

Соревноваться по величине аудитории в этих условиях не то что неинтересно, а уже бессмысленно, похваляться же заработанными деньгами пока еще некому. И все же, невероятно, но факт: инерция установки на всесторонний рост в российской Сети оказалась настолько мощной, что новые проекты, призванные расширить и без того немалые порталы, запускались и в конце 2000 года, словно только для того, чтоб по весне 2001-го их начали потихоньку закрывать.

Мифология революции

Стоит оговориться, что согласно прогнозам рост числа пользователей Сети, конечно, будет продолжаться, будет расти и спрос на услуги в области консалтинга, и спрос на web-разработки и на заказное программное обеспечение. Однако рост может оказаться не столь быстрым, как предполагалось всего год назад. И если в прошлом году интернет-компании делали революцию, разом переворачивая мир, российскую экономику и общественное сознание, а потому для них пределом было небо и каждый день был праздником, то сейчас начались скучные будни. Ни попутного ветра, ни принца на белом коне ждать пока не приходится. Рынок более или менее поделен. А свести концы с концами спокон века можно было только двумя способами - повышением продаж и снижением себестоимости. И это значит, что от экстенсивной стратегии развития, рассчитанной на потенциального инвестора, нужно переходить к интенсивной, нацеленной на долгосрочное выживание в не очень дружелюбном окружении.

Профессор Уортоновского университета Джон Дэй, анализируя причины кризиса западного сектора высоких технологий, отмечает: главная стратегическая ошибка дот-комов состояла в том, что они считали, что работают на революционном рынке, тогда как на самом деле речь должна была идти о рынке реформирующемся. Выводы и рекомендации профессора Дэя вполне применимы и к большинству российских интернет-компаний.

Ключевое различие между этими двумя типами рынков состоит в том, что рынок прорыва создается там и тогда, когда новые технологии создают новые товары или услуги, существование которых невозможно без этих технологий (например, изобретение ксерокса). В этом случае создаются новые отрасли промышленности, а это довольно редкая ситуация. Не сам по себе Интернет, но большинство дот-комов таких изобретений не делали, результатом их деятельности могло быть сокращение издержек или усовершенствование основных параметров функционирования и целей существующих рынков, но никак не изменение их. Путаница в определении модели рынка, считает Дэй, вызвала к жизни три мифа-утверждения, каждое из которых верно для революционного рынка, но является ложным в условиях рынка эволюционирующего.

Миф N1: "Побеждает первый". Электронные торговые площадки обнаружили, что их главные конкуренты - не другие B2B, а существующие пути ведения бизнеса. Быть первым бессмысленно, если клиенты предпочитают оперативности сложившуюся систему покупателей и дистрибуторов.

Миф N2: "Новые технологии победят старые связи". B2B-компании обнаружили, что бизнес-клиентов больше заботит то, чтобы нужный товар был поставлен им в нужное время, чем возможность снизить на несколько процентов цены. Проверенные временем, хотя и не всегда эффективные старые связи оказались предпочтительнее риска новых технологий.

Миф N3: "Посредник - лишнее звено". Интернет позволил внедрить радикально новые схемы ценообразования, но большинство потребителей считают систему цен, предлагаемых обычными продавцами, более удобной и справедливой.

К тому же В2В-площадки попытались было взимать с продавцов плату за транзакции на уровне 2-5% от объема продаж, поскольку предоставляют им доступ к покупателям. Конкуренция быстро свела эти расценки к минимуму, так что они перестали покрывать издержки площадок.

Дэй предсказывает, что те 10-20% интернет-компаний, которые выживут после нынешней перетряски, будут относиться к двум категориям: это либо стартапы, реализовавшие действительно новые технологии и сумевшие капитализировать свое "первенство", либо "перерожденцы", успешно использующие преимущества Интернета на эволюционных рынках. В числе возможных победителей он называет Yahoo! и eBay - обе компании захватывали рынок очень быстро и в тот период, когда прорыв еще был возможен, и обе показали, что могут непрерывно приспосабливаться к изменениям. "Перерожденцы" - это Schwab, REI, Land`s End и Staples, успешно использовавшие преимущества как новых, так и традиционных бизнес-моделей. Все они имели уважаемые брэнды, все могли снизить маркетинговые затраты, используя различные каналы продаж и тесные связи с поставщиками. И все они умело использовали то, что большинство людей не желает работать только через Сеть.

Многое из того, о чем пишет Джон Дэй, видно уже и в России. Мы уже писали, что российские электронные биржи используются основными игроками рынка скорее как площадки для экспериментов. Многое, впрочем, пока не очевидно. Но это не значит, что предсказания американского профессора нашего интернет-рынка не касаются. Российский рынок не был избалован золотым дождем инвестиций, да к тому же просто отстает от анализируемого Дэем американского и по уровню развития, и по скорости осознания, обо что разбили себе лоб американцы. Вдобавок ко всему в России не было той жесткой конкуренции, которая многому научила американских стартапов, а это значит, что у большинства наших компаний нет опыта преодоления трудностей.

Стратегия мягко падать

Российским интернет-компаниям, с большой степенью вероятности, предстоит пережить осложнения с деньгами, а стало быть, им придется серьезно менять стратегию работы на рынке. Чистая экспансия, свойственная компаниям, работающим в условиях расширяющегося рынка, постепенно сменяется иными стратегиями, в основе которых более четкие представления о возможностях и угрозах внешней среды, о сильных и слабых сторонах самой компании.

О том, что российские компании осознают необходимость смены стратегии, свидетельствуют их действия: интернет-индустрия активно занялась строительством систем рекламных продаж, диверсификацией доходов вплоть до выхода в смежные отрасли вроде офшорного программирования, подсчетом доходно-расходных балансов старых и новых проектов, многие компании сокращают штат. Иными словами, пока большинство из них пытается маневрировать в рамках самой простой антикризисной схемы: сократить издержки - найти дополнительные источники доходов. Но если компания упорно действует только по этой схеме, то она решительно загоняет себя в тупик в чуть более отдаленном будущем. Именно об этом свидетельствует богатый опыт офлайновой жизни, где и не такие бури случались.

В офлайне же учат такому подходу: использовать сильные стороны компании для поиска новых возможностей на рынке, но не упускать из виду слабые стороны, отягощенные угрозами рынка (матрицу SWOT можно найти в любом учебнике по менеджменту).

Конечно, для каждой конкретной компании выбор стратегии индивидуален. В типовом же случае при возрастании внешней угрозы в запасе у компании есть следующие рубежи обороны: создание совместных предприятий с партнерами, интеграция с конкурентами или дифференциация - освоение новых рынков, где угроза не столь велика. Наконец, она может сконцентрироваться на узком нишевом сегменте рынка, который придется окучивать со всей тщательностью, чтобы не пустить туда конкурентов. Концентрация считается одной из наиболее подходящих для высокотехнологичного рынка стратегий, в частности потому, что позволяет использовать преимущества онлайновых технологий в сборе информации о клиентах, а значит, более полно удовлетворять спрос, что позволяет держать достаточно высокие цены.

Однако в долгосрочной перспективе реальное конкурентное преимущество компании может обеспечить не концентрация, а дифференциация. Специалисты подчеркивают, что успех этой стратегии будет зависеть от того, насколько хорошо компании удастся спозиционировать свой брэнд. Успех брэндинга зависит не только от количества денег, потраченных на рекламу, но и от того, удастся ли компании добиться лояльности своих клиентов.

Таким образом, в списке актуальных задач, которые стоят перед менеджерами интернет-компаний на 2001 год, можно выделить следующие. Во-первых, менять методы управления и структуру компании, которая должна быть настолько гибкой, чтобы позволять компании расширяться и сжиматься в такт рынку.

Во-вторых, вступать в партнерства и альянсы. Это позволяет компании быть гибкой, что, в свою очередь, дает возможность более активно управлять издержками.

В-третьих, компаниям нужно сосредоточиться на том, чтобы не уступать конкурентам в скорости внедрения новшеств. Причем не только технологических, но и маркетинговых.

Четвертое, и самое важное: компаниям придется серьезно менять стиль и методы работы с клиентами. Здесь от стремления собрать как можно большую аудиторию придется переходить к тому, чтобы окружить самых преданных как можно большим числом сервисов, и желательно, конечно, платных.

Пусть это все не ново, ну так и не надо революций. Те, кто сможет успешно и стойко пережить нынешнюю "тройную паузу", скорее всего, через несколько месяцев или лет окажутся лидерами быстро развивающейся и вполне финансово благополучной индустрии, хотя и лишенной того модного флера и революционного пафоса, какой был присущ Интернету на рубеже веков.

При подготовке статьи использованы материалы книги "Семь нот менеджмента".