Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

В начале 2001 года венгерская нефтяная компания MOL Hungarian Oil and Gas plc. и международная консалтинговая компания Accenture подписали шестилетний контракт на аутсорсинг финансовых функций, в том числе бухгалтерского учета MOL. Он стал одним из первых контрактов на аутсорсинг бизнес-процессов в Центральной Европе и еще одним подтверждением того, что распространившиеся за последние десять лет на Западе модели управления вспомогательными функциями завоевывает новые рынки. По нашим оценкам, эффект от внедрения этих моделей в российских нефтяных компаниях может составить десятки миллионов долларов.

Аутсорсинг. Эффективность вспомогательных функций. Современные модели.

Русский эквивалент термину "аутсорсинг" (outsourcing) подобрать трудно. Суть дела в том, что компания передает отдельные вспомогательные функции в управление внешней организации, которая может обеспечить более высокую эффективность и уровень качества этой работы. Широкое распространение такого рода сделок свидетельствует об успехах, достигаемых компаниями с помощью такого "внешнего управления". Ежегодно оборот на мировом рынке этих услуг возрастает на 16,5% и к 2002 году достигнет $120 млрд в год.

* Пусть другой сделает за тебя то, что он может сделать лучше

Человеку свойственно ежедневно и порой ежечасно заботиться о бытовых вопросах, хотя вряд ли, кто-нибудь считает походы в магазин или стирку смыслом своего существования. Различным компаниям и организациям, также, приходится затрачивать немалые ресурсы на поддержание обязательного набора функций, не связанных напрямую с ее основной деятельностью, без которых, однако, она не сможет существовать - бухгалтерия, работа с персоналом, поддержка информационных систем. Аутсорсинг этих функций позволяет радикально повысить эффективность бизнеса. Компании получают возможность сосредоточиться на основной деятельности. Гарантированно высокое качество обеспечения вспомогательных функций обходится им значительно дешевле. По условиям шестилетнего контракта с MOL годовые расходы на сферы деятельности, передаваемые в аутсорсинг, сократятся, по крайней мере, на 40%. В рамках договора Accenture берет на себя ответственность за обеспечение всех подразделений MOL услугами в сфере финансов, бухгалтерского учета, отчетности и налогообложения. Международный опыт и репутация Accenture, как сильнейшего игрока на мировом рынке в области аутсорсинга, позволяет нам предоставлять соответствующие услуги крупнейшим компаниям мира. Заключенное в 2000 году соглашение между Accenture и BP, об аутсорсинге таких функций, как расчеты с поставщиками, бухучет, казначейство, финансовый анализ и консолидация отчетности подразделений BP, занимающихся геологоразведкой, добычей и транспортировкой нефти на Аляске, оценивается в $200 млн и является крупнейшей в истории США сделкой такого рода. Этот контракт стал продолжением уже сложившихся отношений. Accenture управляет вспомогательными функциями ВР в этом регионе уже в течение ряда лет, поддерживая их интеграцию после слияния ВР и Amoco в 1998 году. Сокращение затрат на ведение вспомогательных функций составило 50 % из расчета на баррель нефти.

* Централизация, стандартизация, специализация…

Для того, чтобы передать вспомогательные функции в управление, недостаточно отделить их от основных и принять решение о партнере. Необходима кардинальная перестройка вспомогательных служб внутри самой компании. Здесь приходится обратиться еще к одному термину - shared services. Обычно его переводят как "централизация вспомогательных служб". Но этот перевод делает акцент лишь на одной составляющей его содержания - централизации, что несколько сужает смысл.

Наличие крупных информационных систем у компаний, имеющих территориально рассредоточенные подразделения и дочерние предприятия, создает беспрецедентную возможность сокращения операционных издержек по вспомогательным бизнес-процессам, путем концентрации управления ими в одном месте. Так, если речь идет о бухгалтерии, на местах достаточно иметь одного-двух сотрудников, которые вводят в систему первичную информацию. Анализ данных, проведение транзакций, составление аналитических отчетов происходит в централизованной службе. Таким образом, устраняется дублирование функций, сокращается число работников и появляется возможность укомплектовать службы специалистами высокой квалификации. Наиболее очевидный результат - радикальное сокращение затрат. Стоимость обработки одного счета может сократиться, в среднем, в два раза, а лучший из отмеченных результатов составил сокращение в 10 раз. Среди очевидных преимуществ - повышение контролируемости процессов и минимизация рисков.

Таким образом, меняется роль вспомогательных служб и отношение к ним в целом. Теперь это больше напоминает отношения клиента и подрядчика, предоставляющего своему клиенту нестандартный продукт, в данном случае - качественную информацию для принятия управленческих решений. Это - серьезная перестройка управленческой культуры, создающая основу для более динамичного развития организации.

Эффективность shared services базируется на едином, общепринятом процессе, стандартизации данных. Такую модель невозможно представить без мощной корпоративной управленческой системы (например, SAP), интегрированной информационной базы. А так как информационно-технологическая поддержка - очевидный кандидат на перепоручение специалистам, в практике Accenture внедрение информационной системы часто сопровождается контрактом на аутсорсинг ее поддержки.

* Отраслевой опыт

Shared services используется в нефтяной промышленности самым активным образом в силу особенностей этой отрасли, для которой характерны стремление к экспансии и стратегическое ведение бизнеса, комбинации различных направлений деятельности и географических рынков, острая конкуренция. В мировой нефтяной отрасли модель shared services применяется в основном в таких областях, как бухгалтерский учет, финансовое планирование, бюджетирование, поддержка информационных систем, управление кадрами. Применение этой модели дает сокращение операционных затрат в среднем на 30%. Для первой десятки нефтяных компаний это - миллиарды долларов.

К внедрению этой модели управления операциями разные компании приходят разными путями. Одних к этому подтолкнула прежде всего, необходимость сократить расходы, повысить рентабельность инвестиций (Mobil, Tenneco). Других - стремление создать прочную базу для быстрого роста, выхода на новые рынки (BP): имея сильные централизованные финансовые службы, не так сложно открывать и развивать новые отделения или присоединять другие компании. Важным фактором служит необходимость продемонстрировать акционерам оптимальное соотношение выгод и затрат. Нередко внедрение shared services совпадало с заменой устаревших информационных систем (Mobil). Создание централизованных поддерживающих служб влечет за собой их аутсорсинг, как это было, например, в компаниях BP, Conoco, Saga Petroleum.

Внедрение shared services российскими нефтяными компаниями станет, в ближайшее время, "темой дня". Некоторые из них уже подошли к решению этой задачи. Приведение структуры и процессов внутри компании в соответствие с лучшим мировым опытом - необходимое условие конкурентоспособности на мировом рынке. Так применение shared services в области управления кадрами, может дать "россиянам" больший эффект по сравнению с глобальными компаниями, для которых возможности этой модели отчасти ограничиваются культурными различиями стран, в которых расположены предприятия этих компаний.

Единой оптимальной модели внедрения shared services не существует. В зависимости от особенностей каждой компании, оно может происходить по-разному. Компания имеет возможность выбрать быстрый, революционный темп перемен, а может внедрять новшество постепенно, стандартизируя процессы и системы от одной бизнес-единицы к другой, затем - централизуя их по регионам, затем - в масштабе страны.

Мировой опыт показывает, что работа может быть начата сразу после формирования структуры компании, а также не дожидаясь этого. В таком случае внедрение shared services, само по себе, является мощным фактором, определяющим новую структуру.

Необходимо иметь в виду, что подобная перестройка довольно болезненна. Сокращаются рабочие места, повышаются требования к сотрудникам. Особую роль играет последовательное управление изменениями, продуманная коммуникация, решимость руководства компании инвестировать в это начинание и довести до конца программу перемен.