Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Изнутри и снаружи. Мы и они

Вы спрашиваете, кто такой консультант? Давайте я немного расскажу о себе. Может быть, станет понятнее. В свое время я был одним из руководителей нижегородского «Диалога» (фирма известная), то есть вполне «компьютерным человеком». А затем ушел в страховой бизнес и оказался «внутренним консультантом»…

Вот, кстати, и первая тонкость – нужно различать внутренних и внешних консультантов. Ведь чаще всего если фирма и заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство как правило с кем-то советуется. Обсуждает принимаемые решения. Иногда эти люди занимают какие-то посты в структуре компании, иногда – нет. Но сами по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме.

Чем хорош такой внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает в конце концов отрасль, в которой занято предприятие, клиентуру. Однако! При самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный» консультант больше всего дорожит (даже сам того не осознавая) своим местом в компании! Это, извините, азы. Так что он вынужден себя ограничивать. Да и опыт его, увы, ограничен. Это вИдение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Но и внешний консультант тоже не идеален. Скажем, в последние годы я как раз чаще выступал в роли внешнего консультанта – обслуживал издательство, стоматологическую клинику, книготорговую фирму, кирпичный завод, химкомбинат, фабрику по производству садово-огородного инвентаря, завод радиоаппаратуры, пивзавод, компьютерные фирмы. В общем, много разных отраслей. Да, рынок корпоративных информационных систем, компьютерный рынок для меня оказываются исторически хорошо знакомой темой. Но вот все остальные… Поверьте, не могу сказать, что являюсь специалистом в области стоматологии или страхового бизнеса.

Это вообще говоря отличительная особенность внешнего консультанта – он может не знать в деталях все особенности конкретного сектора. Зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие. Скажем, у меня есть своего рода «копилка», в которую я складываю интересные решения – организационные, управленческие, маркетинговые, рекламные. Есть и некоторая «общность» взгляда, и – независимость! Я независим от фирмы-нанимателя, я давно диверсифицировал свою деятельность. А значит, нет никакого страха. Хотя бы страха «потерять место». Ведь это принципиальный момент!

А недостатки – да, они есть и у внешних консультантов. Они как правило не очень хорошо знают отрасль, и, кстати говоря, в этом отличие российских консультантов от западных. Насколько я знаю, в США консультанты как правило более специализированы. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области – скажем, телекоммуникации, банковское дело или медицина. Он «пасется» на своем рынке может быть десять, пятнадцать лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант в силу неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем, может позволить себе гулять по всем рынкам. По сути дела, все это демонстрирует огромную пропасть между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством. Там, уже начиная со среднего звена менеджеры – это люди со специальным образованием. А уж если ты дослужился до генерального менеджера, то точно знаешь, что и как делать. В такой ситуации консультант выполняет свою работу, приносит готовый том с результатами, кладет его на стол, получает чек и гордо уходит. У нас все, разумеется, обстоит иначе.

Что? Хотите иллюстрацию? Извольте! Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родились аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе, указал на толстые тома, возлежащие на его столе и спросил: «Игорь, вы можете мне сказать, зачем мне это нужно?». Понимаете, в чем дело? У нас никому не нужны рекомендации. У нас нужны люди, которые все это смогут сделать, реализовать!

Кстати, как-то один из клиентов сказал мне открытым текстом: «Ты специалист по управлению? Маркетингу? Рекламе? В общем, консультант? Слушай, вот иди и распродай мой склад. Если ты, конечно, профессионал». Все то же самое. Рекомендациями надо еще воспользоваться. И, кажется, насколько проще пригласить человека, который просто сам все за тебя сделает. Впрочем, не будем увлекаться.

Итак, мы вкратце разобрались с внутренними и внешними консультантами, отличиями между западной и российской традицией консультирования и даже намекнули на разницу в профессионализме российских бизнесменов и их западных коллег. Но все-таки,

Откуда берутся консультанты?

Мне кажется, что консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто поиграл в бизнес. И поиграл неудачно. Почему неудачно? Да хотя бы потому, что те, у кого все сложилось как надо, в бизнесе и остались. А вот эти самые неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а, например, из-за отсутствия авантюризма, в силу излишней образованности, поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами.

Итак, консультант прежде всего владеет общим видением рынка. Скажем, когда я говорю вам «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить».

А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, вам гарантирована сверхприбыль и вы в этой области успешны, то наплевать на затраты вообще! В 1996-м году я ровно то же самое сказал руководителю одной из компаний – «Наплюйте на затраты! Не считайте их!». И фирма оказалась лидером в своем секторе. А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Поймите, нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.

Как консультант я должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их ко мне… Кстати, как-то один мудрый человек сказал мне:

- Чего ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?

• Нет, ответил я.
• Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него «заболят зубы».

Для консультанта, как правило, существует два основных объекта. Это прежде всего человек, хозяин фирмы (или группа лиц). И рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Это вообще говоря может быть полная фикция, например, страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа. Не важно! Не важно что они там продают! Есть человек и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.

А затем я, как консультант, смотрю, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Я постоянно пытаюсь выяснить степень соответствия между персоной и рынком. Я должен оценить персону и в общих чертах понять, что это за рынок, о чем там идет речь.

Бормашина

Вот вам еще один любопытный пример. Как-то я консультировал стоматологическую клинику. Они просто измучили меня в течение недели, пока я не понял две простые вещи. Оказалось, что коммерческий успех здесь во многом зависит, во-первых, от месторасположения (если ты в центре города, то ты получаешь больше клиентов, денег), а во-вторых, критически важны часы работы. Работа в выходные дни – козырная карта, бьющая ставки тех, кто диктует клиентам свои условия – «в рабочие дни, с 10.00 до 18.00, строго». Как только я понял это, мне не нужно было знать об этом рынке больше. Я приду туда с более тонкими инструментами тогда, когда сам рынок станет тоньше. В этом смысле я могу назвать себя грубым консультантом, потому что сам рынок груб. Но когда направление развития выстроено верно, все остальное – приобретение оборудования, поиск кадров, производство товаров и услуг наш клиент чаще всего может обеспечить и сам.

Несколько хозяев

Любопытна ситуация, когда владельцев, хозяев предприятия несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину. Как консультант я собираю их и задаю элементарные вопросы. Так вот, перессорить их удается не более, чем за двадцать минут. А когда они начинают ссориться, я начинаю вылавливать истину. Пытаюсь понять, чего же они хотят. Предлагаю либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему лебедя, рака и щуки, частую в бизнесе, никак не разрешить.

Компания - это я

На мой взгляд очень острой оказывается проблема «бизнесменов первой волны». Помните, в конце 80-х появлялись первые кооперативы? Кое-где дела шли успешно, руководители этих предприятий в какой-то момент могли себе позволить купить машину, съездить в Америку, отдохнуть на Канарах… Люди пахали денно и нощно, ожидая, что счастливое будущее вот-вот настанет. Но приходит 1997 год, все они работают на пределе уже шесть-семь лет, научились делать бизнес, но бизнес этот замкнут на них. У них в руках все связи, телефоны, контакты. И стоит им исчезнуть на неделю, как компанию начинает лихорадить. Все плывет. Нет ни полноценных заместителей, ни помощников. В итоге эти бизнесмены начинают испытывать массу проблем – со здоровьем, женщинами, с чем угодно. И они приходят ко мне с совершенно конкретной просьбой. «Я хочу, чтобы все было как прежде, но чтобы сам я был свободен» - говорит каждый из них. Эти люди не могут уже работать за всех, но оставить свое дело не могут тем более. Возникает необходимость переходить от личностного участия руководителя в бизнесе к регулирующему. Вот задача, достойная консультанта.

Одновременно сегодня не редко происходит отход от стратегического мышления в угоду тактике. Слова «продажи», «сокращение издержек» - притягивают. Магнетизируют. На крупных производствах в ответ на вопрос о целях предприятия руководители в первую очередь могут заявить, что главное – сохранить персонал. Загрузить оборудование. Освоить средства… Но ведь главное-то – работа на рынке, создание того, что кто-нибудь купит!

Консультант на компьютерном рынке

Если говорить о российской компьютерной индустрии как о поле деятельности консультанта, то следует прежде всего разделить отрасль на основные сегменты. Например, очень специфичны «железячники» (столичные и региональные). Кстати, столичные сборщики действительно пользовались услугами консультантов, причем установилось даже некоторое соответствие между маркой компании-заказчика и маркой консультанта. Иными словами, если только речь не идет о предсмертном состоянии, заметная фирма приглашает не частное лицо, а чаще всего западную консалтинговую компанию с именем, пусть даже ее специалисты ничего собой не представляют. Результат не важен – важно, что кто-то из ведущих агентств «отметился», посетил эту фирму и что-то там сделал. Форма важнее содержания.

Что касается небольших региональных компаний, то, скажем, в Нижнем Новгороде сборщики или продавцы компьютеров действуют очень просто. Приезжают в Москву, объезжают город за один день, покупают то, что нужно, и везут домой продавать. Они рождаются и умирают сами. Без помощи консультантов. Я называю их бомжами. Они приходят на этот рынок, зная один вид спорта и уходят с него, практически не изменившись.

Есть более интеллектуальные компании, которые берут на себя еще и выполнение некоторых услуг. Это может быть системная интеграция, работа с ПО. Но и они редко приходят к консультантам, поскольку чаще всего не могут сформулировать, что же у них не так.

Первым делом консультант должен провести диагностику, идентифицировать проблемы.

Обычно фирма ищет консультанта, а не сам он, как упомянутый зубной врач, носится по рынку. Хотя это и происходит, происходит чаще, чем хотелось бы, но, на мой взгляд, является неверным поведением.

А в случае, когда клиент все-таки приходит со своей проблемой к консультанту, обычно выясняется, что проблема в другом. Как-то ко мне обратился руководитель довольно крупной коммуникационной фирмы. «У меня все воруют. Абсолютно все! Что делать?» Выяснилось, что он сам создал такую ситуацию, когда ему приходилось тащить всю фирму на собственных плечах, нормальные люди разбежались, а остались только те, кто не красть просто не мог. Так что варианты бывают разными, а то, что клиент считает проблемой, на самом деле мало связано с реальностью, это чаще всего некоторый комплекс ощущений, а вовсе не локализация первопричин неприятностей.

Вот еще одна иллюстрация. Руководитель жалуется: «Кого бы я ни ставил на место заместителя, никто не справляется!» Но может быть, виноват не тот, кто не справляется, а тот, кто не смог объяснить задачу, проконтролировать процесс, помочь разобраться в ситуации? А ведь чаще всего так и случается – руководитель, как неподготовленный менеджер, не в состоянии взаимодействовать со следующим звеном управления!

Другой пример. Большой завод. Огромные объемы продаж, но живых денег мало, налоги не выплачены, зарплата рабочим – тоже. Что делать? Предлагаю директору премировать сбытовиков не за объемы продаж, а за продажи, приносящие живые деньги. Через месяц объемы продаж несколько снижаются, зато этих самых живых денег оказывается не 10%, как было, а а в несколько раз больше! Завод заплатил налоги, зарплату, да еще и осталось, начали задумываться над обновлением оборудования.

А в чем была загвоздка? Да попросту менеджеры не понимали ситуацию. Управленцы не понимали, что происходит. Считали, что надо «увеличивать объем продаж», а собака была зарыта совсем в другом месте.

Дальше. Какое прилагательное у вас ассоциируется со словом ассортимент? «Широкий». Руководитель может хвалиться, что у него этот самый ассортимент необычайно широк, скажем, сотни позиций. А я говорю ему, что ассортимент должны составлять товары, которые хорошо продаются! Все остальное приносит одни убытки, отвлекает силы и ресурсы. Значит, надо концентрироваться на спрос, а не на мифическую «широту ассортимента»!

В высшем эшелоне управления российских компьютерных компаний действительно очень много ученых, инженеров, технических специалистов. А бизнесменов как таковых мало. И разговаривать они продолжают чаще всего на своем "птичьем" языке вместо того, чтобы использовать нормальную рыночную лексику. Но ведь все мы – клиенты друг друга.

А в компьютерных фирмах, занятых продажами систем электронного документооборота, документооборот подчас ведется на клочках бумаги. И дело не в том, что сапожник всегда остается без сапог. Дело в том, что они не считают сами себя своими же клиентами. Это очень важная вещь – клиентские отношения. Ты видишь клиента, понимаешь его проблемы и хочешь создать для него некоторые ценности. Но если ты делаешь то, что можешь, а не то, что нужно клиенту – это попросту антирыночный подход.

Где же все-таки искать консультанта-профессионала? Есть ассоциации консультантов, можно там. А можно - «по слухам». Благодаря неформальному общению. Когда вы идете к врачу, вы выясняете, кому и когда он помог. То же самое и здесь. Консультант должен попасть в резонанс с руководителем предприятия (на мой взгляд, работать консультант может – особенно поначалу - только с первым лицом).

Если соблюдается это и некоторые другие правила, то многое еще зависит от того, как сложится их общение. Это как поиск любимого человека – правильные ходы заранее неизвестны. Но если консультант все же помог кому-то, наверняка его порекомендуют другим. В общем, все это процесс тонкий и увлекательный. А цены на услуги… Думаю, консультант, знающий себе цену, не имеет права браться за работу, если ему предлагают деньги, которые явно не соответствуют тому, как сам консультант себя ценит.

И учтите, консультант – не волшебная палочка. Это собеседник, который иногда за счет некоторых провокаций в процессе обсуждения проблем, выводит руководителя компании на верное решение. Но в любом случае все должны понимать, что консультант всегда живет в командировках. У него есть короткий отрезок времени на то, чтобы разобраться в проблемах предприятия. И главное, в итоге должен быть конкретный результат. Иначе это не консультирование, а нечто иное.

В общем, я как консультант практически никогда не могу увеличить чьи-то доходы. Но вот уменьшить расходы и предостеречь от глупостей – иногда могу.