Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Почему консалтинг?

Меня зовут Антон Никитин. Немного предыстории: 2,5 года работал в Московском офисе Intel координатором Интернет-программ Intel в России. В то время нами были проспонсированы, например, такие проекты, как "Апорт" и "Ау!". В какой-то момент возникло ощущение, что рынок мы уже достаточно хорошо понимаем и чувствуем. Вскоре родилась идея создания Интернет-агентства Результат, которое изначально себя позиционировало как маркетинговое Интернет-агентство. В настоящее время мы - консультационное агентство и достаточно громко и повсюду заявляем о том, что мы - первый Интернет-консалтинг в России.

Образовались мы в середине 1999 года и специализируемся на невовлеченном консалтинге. Получается, что мы, собирая и анализируя данные, помогаем осознать нашим клиентам реалии, в которых они находятся, но не берем проекты под управление непосредственно. Мы стараемся играть не на рынке, а над рынком, то есть каким-то образом оперировать со всеми игроками, не имея там никаких конкретных интересов. Если у клиента есть конкретный интерес по реализации бизнеса, мы не продаем им наших web-developers, дизайнеров и программистов, а помогаем ему разобраться, что он может сделать. Кроме того, мы немножко занимаемся образовательной деятельностью: проведение конференций, форумов, семинаров для отраслей, для различных игроков рынка.

Почему консалтинг? Мы думаем, что практически всегда любая технология, когда она внедряется, должна пройти 5 стадий для того, чтобы каким-то образом реализоваться внутри каждой компании.

Во-первых, замысел или, скорее, осмысление. Появилось что-то, и это что-то являет некоторую реалию рынка, и внутри компании создается впечатление, что это надо использовать в бизнесе по каким-то причинам. Причины эти крайне разнообразны, говорить о том, что здесь есть некий общий подход - нельзя. Типичная причина, почему надо было делать веб-сайты на заре истории Интернет в России: потому что это было круто, потому что можно было написать - www.что-то.ru. Это было круто, это было правильно. Никакого экономического резона под этим не существовало, но это был убедительный мотив руководству для того, чтобы заплатить веб-дизайнеру, например. Такой период в истории развития российского Интернета был и, к счастью, заканчивается.

Далее начинается следующий этап: внутри компании начинается разработка стратегии, то есть осмысление этапов реализации конкретной идеи. Например, пойдем к самому модному дизайнеру и закажем сайт, а потом отправимся в полиграфическое предприятие и закажем там новые визитки с подписью. Такая вот стратегия. Другой вопрос, что она ничего не принесет кроме того, что где-то кто-то полтора раза заметит этот URL на визитке и скажет, что да, действительно, эти ребята продвинутые и даже сайт сделали. Экономически это никак не оправдано. Я утрирую, естественно.

Когда подобная стратегия разработана, начинается проектирование. Стратегия - это принципиальное решение о методах достижения определенного результата, проект - пошаговая реализация.

Дальше идет воплощение, а потом - поддержка. В приведенном мною примере: сайт не заработал, ничего не произошло, деньги были потрачены, и стало ясно, что что-то не так.

Как мы это делаем?

Если мы говорим о реализации реального бизнес-процесса, о реальных экономических выгодах от какой-то деятельности, мы должны с самого начала учитывать определенные факторы рынка, которые потом позволят нам правильно построить проект. У нас есть некий замысел: повысить объемы продаж посредством внедрения электронной торговли в наш реальный бизнес-процесс. Замечательно. Теперь: как это сделать?

Отвлеченный консультант по определению знает о рынке больше, потому что отстраненно смотрит на проблему. Он не сидит внутри этого бизнеса, он приходит и начинает задавать неудобные вопросы: "А зачем вам электронная коммерция?", "А есть ли у вас потенциальные потребители?", "А можете ли вы работать со своими дилерами по этому интерфейсу?" и т.д. Вопросы задаются не столько даже заказчику, сколько потенциальным потребителям. Выясняется, есть ли целевая аудитория потребления этих сервисов в сети. Готова ли дилерская сеть к тому, чтобы заказывать через Интернет? Чего она ожидает конкретно вот от этого интерфейса с точки зрения бизнеса?

Это вопросы, которые можно решать изнутри, но они требуют использования ресурсов заказчика. Мы экономим ресурсы заказчика. В тот момент, когда он передает деньги нам, он экономит на том, что не будет воплощать заведомо проигрышную модель, а будет строить процесс на основании тех данных, которые мы соберем. У него появится реальный бизнес-план, на основе которого можно что-то производить.

Теперь немного подробнее. Перед вами разработанная нами матрица консультационных продуктов:

	Конкуренты	Клиенты	Поставщики	Медиа
Стратегия
Change-management
Продукты
Маркетинг
Производство
Чел. ресурсы
Финансы
IT
PR

По вертикали мы отложили какие-то рыночные реалии: конкуренты, клиенты, поставщики или партнеры и медиа как таковое, - то есть некая среда, некое окружение, которое влияет на все. По горизонтали - некоторые виды активности внутри компании: стратегия; управление изменениями или change-management (насколько компания готова к внедрению тех или иных технологий?); продукты и сервисы, которые предлагает компания; маркетинг и sales, то есть то, как компания маркетирует и продает свои продукты; производственный процесс; человеческие ресурсы; финансы; IT-management, то есть управление информационными потоками, правовые аспекты и PR.

В каждой клеточке таблицы живет отдельный консультационный продукт. Например, когда мы говорим "стратегии" и "конкуренты", мы подразумеваем сравнительный анализ стратегий конкурентов на рынке. Первое, что приходит в голову заказчику, - отстраниться от своих ближайших конкурентов по рынку и посмотреть, как можно выглядеть наиболее выгодно по сравнению с ними. Продуктовый ряд конкурентов: где в нем дырки, сервисы. Мы все это рассматриваем с точки зрения Интернета, мы говорим про Интернет-сервис, про Интернет-поведение, про Интернет-направление заказчиков, мы не занимаемся отдельным бизнесом.

На пересечении "маркетинга" и "медиа" возникает планирование, то есть мы должны отстроить медиа-план для выхода на свою целевую аудиторию и т.д. В общем, каждая клетка таблицы есть отдельный консультационный продукт, над которым мы работаем. Пример. Готова ли моя дилерская сеть к тому, чтобы я ее кормил какими-то специальными сервисами? Что делаем мы: оценка готовности клиентов к определенным видам сервиса, оценка ожиданий клиента (методика: опросы). Готовы ли клиенты работать через сайт или им достаточно e-mail рассылки и т.д. Может быть, у них вообще Интернета нет и телефон по большим праздникам включают... Заказчик должен понимать, с кем и с чем ему придется иметь дело.

Отдельный вопрос: зачем? Это первый вопрос, который возникает всегда, когда клиент уже знает, чего он хочет. Например, войти в десятку Rambler. Наш вопрос: зачем? Клиент начинает пытаться это объяснить: затем, чтобы ко мне приходили 10 000 посетителей каждый день. Мы опять: зачем?

- Ну, у меня есть продукты на главной странице сайта, 10% туда пройдут, будут ходить, смотреть, что я продаю.

- Зачем?

- Ну, 10 из них зайдут вот в эту штуку и купят мою мини-хлебопекарню.

Вот когда он это произносит, становится ясно, что Rambler вообще не при чем. Ему надо 5 хлебопекарен продать, как мы это будем делать с ним посредством Интернета и возможно ли это - вопрос стратегии и формирования того сервиса, который будет создан с нашей помощью. Rambler тут абсолютно не при чем.

Позиционирование Интернет-проектов

"Некий инженер собрался выстроить поперек Петербурга огромную кирпичную стену. Он обдумывает, как это совершить, не спит ночами и рассуждает. Постепенно образуется кружок мыслителей-инженеров, и вырабатывается план постройки стены. Решено строить ночью, да так, чтобы в одну ночь все и построить, чтобы она явилась всем сюрпризом. Собираются рабочие, идет распределение, городские власти отводятся в сторону, и, наконец, настает ночь, когда эта стена должна быть построена. О постройке стены известно только 4-м человекам, рабочие и инженеры получают точное распоряжение: где кому встать и что сделать. Благодаря точному расчету стену удается выстроить. На другой день в Петербурге переполох, и сам изобретатель стены в унынии: на что эту стену применить - он и сам не знает" (Даниил Хармс, 1929-30 годы).

Как правило, состояние в реальном бизнесе в России таково, что безнадежно больной Интернетом клиент уже знает, какую стену он строит, но вот зачем она ему нужна, выразить не может.

Как этого избежать, и что такое позиционирование? Существует ошибочное мнение, что позиционирование - это позиция предлагаемых продуктов и сервисов на рынке. Позиция не на рынке! Позиция - в умах ваших потенциальных потребителей. Предложение конкретного продукта, сервиса, услуги предполагает наличие конкретного потребителя (аудитории). Знание этой целевой аудитории и есть позиционирование. Услуга может быть только тогда успешна, когда она востребована. Востребованность услуги определяется тем, насколько она понятна, прозрачна, ясно, зачем она нужна, и ясно, что есть потребитель (целевая аудитория), который считает, что ему это нужно.

Что же такое правильное позиционирование? Чтобы правильно позиционировать свой продукт, надо понять ключевые параметры. Возьмем для простоты трехмерную систему координат и разберем ситуацию на основе такого уже не слишком популярного продукта, как портал. Отложим по вертикали бизнес-составляющую, а по горизонтали, к примеру, может быть entertainment, развлекаловка. Ясно, что нет чистых моделей порталов, чистых моделей в принципе не бывает, ясно, что любое явление будет характеризоваться не точкой, а неким описанием. Я не знаю, в чем мы будем мерить "бизнесовость" содержимого и в чем мы будем мерить его "развлекалочность". По одним параметрам портал может быть ориентирован на то, чтобы туда приходили люди посмотреть порнокомиксы, по другим - списать котировки валют. Характеристика содержимого косвенно выливается в характеристику целевой аудитории: социо-демографические параметры, покупательную способность, пол, возраст и прочее. Грубо говоря, совсем грубо говоря, по третьей оси мы можем отложить что-нибудь типа скорости обновления - updating какой-нибудь. Если будет медленно обновляться - это журнал, если быстро - новостные ленты. Понятно, что на каждом портале этих координат гораздо больше.

Другим примером очень приблизительной раскладки по трем ортогоналям может служить 1) сегмент B2C (когда мы делаем что-то, нацеленное на конечного пользователя), 2) сегмент B2B (что-то, нацеленное на конкретные бизнесы), а по вертикали 3) услуги. Не важно, что мы там предлагаем: платежные системы, доступ к базам данных цен - все что угодно. Но у нас есть некие ортогонали, которые позволяют говорить нам: о'кей, мы примерно понимаем что мы тут решили строить, давайте-ка сейчас отложим вот эти координаты и поймем, что здесь бывает классификация такая-то: 1, 2, 3, 4 варианта. Этих осей может быть десятки, у нас были работы, в которых мы оценивали около 20 параметров того или иного сайта, чтобы выяснить, насколько он привлекателен потенциальной целевой аудитории.

Ключевые параметры определяются исходя из потребности клиента, которая базируется на реальной бизнес-модели. Вот, к примеру, он толкает свои фуры сникерсов в Красноярск - и толкает. У бизнеса есть всевозможные параметры (условия): насколько Красноярск монополизирован этим конкретным оптовиком, насколько там эти сникерсы едят вообще, сколько там конкурентов и т.д. Все эти параметры совершенно реальны и диктуют бизнес-модель. Если мы реально можем получать деньги за какие-то конкретные работы, значит, у нас эта бизнес-модель работает, если нет - то это неудачная бизнес-модель.

Еще пример, компания что-то продает, у нее есть оптовые покупатели и есть частники. Вопрос: сколько в обороте у вас от опта, сколько от частников? К примеру, 70% компания продает по оптовым дилерским каналам, а 30% уходит на частного покупателя через сеть магазинов. Вопрос: что мы будем делать, сохранять подобный split? Клиент говорит, нет, это опасно, потому что в этих 70% живет всего 2 покупателя, один из них берет 90% от этих 70%, а другой - 10%. Если компания их потеряет, то ей надо найти либо еще 4-х оптовиков, которые ей эти 70% покроют, либо она будет потребительский рынок расширять, чтобы повысить устойчивость бизнеса. Вот конкретная бизнес-задача.

Чего, к примеру, она хочет достичь Интернет-проектом? Понапихать сюда более плотно разных своих поставщиков (может быть, у нее при этом уменьшится доля частного покупателя)? Или, наоборот, считать, что бизнес-модель дилеров начинает быть неконкурентоспособной на рынке и настолько хорошо 30% с сетью магазинов этот рынок покрывают, что необходимо его расширить. Вопросы не пустые, потому что в зависимости от ответов отстройка конкретного Интернет-решения может быть диаметрально противоположной. Если компании важны эти 30% конечных покупателей и она хочет, чтобы к концу 2003 года соотношение было 50 на 50, то я построю ей Интернет-проект, ориентированный на конечных покупателей. Если ей важно получить еще 10 важных корпоративных клиентов, то я должен им показывать какие-то оптовые цены, маркетинговые программы, отстраивать с ними интерфейсы взаимодействия и покупки on-line, что угодно, но не устраивать с ними развлекаловку, в которой они смогут выиграть ящик сникерсов прямо на сайте.

Как только мы понимаем, в чем заключается реальная бизнес-задача, мы начинаем подбор технологии. Каким образом? Выясняем, чего хочет заказчик, что мы ему можем предложить и т.д. Выясняем, почему покупатель придет к нему, а не к конкуренту, который делает примерно то же самое. Выясняем, что определяет выбор поставщиков: цена, привлекательность пакета услуг, комплексных сервисов - все это зависит от конкретного профиля бизнеса, и в каждом конкретном случае нужно разбираться.

Естественно, когда мы эти параметры определяем, то получаем ограничения, в рамках которых рисуем модель. К примеру, становится ясно, что ежедневная политическая газета этому поставщику не нужна. Мы сознательно ограничиваем спектр применяемых технологий, спектр взаимодействий с целевыми группами и аудиториями, очерчиваем круг конкурентных бизнес-моделей. В этот момент уже становится сильно легче, потому что мы берем конкретных 4-5 игроков и смотрим, что у них хорошего и что у них плохого. Как они за эту "мою" аудиторию начинают бороться. У всех есть какие-то достоинства и недостатки, и оптимального решения нет, если они вчетвером существуют на этом сегменте рынка - значит, для них есть место. Исходя из этого, я могу отстраивать собственное поведение.

Что дает позиционирование как таковое? Пример политических газет - два года назад не было ни одной. Был предвыборный ажиотаж, все было замечательно. Возникает вопрос, а не занять ли эту нишу? Очевидно - занять. И вот начинают вылезать один за другим проекты; когда вылез 6-й, возникает вопрос: а оно надо? Вопрос достаточно ключевой по той простой причине, что мы боремся за очень ограниченное количество потребителей в данном конкретном случае, их 2,5-3 млн. в России. Соответственно, если какой-то конкретный спектр интересов и идей удовлетворен 3-5 ресурсами, то появление 6-го, 7-го, 8-го кардинально ничего не изменит, какими бы качественными они ни были. Нам придется бороться фактически за всех людей, а это значит, что мы боремся своими деньгами против тех денег, которые уже вложены в этот рынок. Вопрос в цене.

Может быть, мне не нужна политическая газета, а нужна газета, посвященная новостям нефтянки. Там будет меньше потребителей, но зато проект будет дешевле и там будут люди, интересующиеся исключительно нефтянкой. Там я буду крутить а) нефтяную рекламу и б) построю на основе этого какую-нибудь (для нефтянки это нелепый пример) трейдерскую площадку, и пусть они там договариваются про свое сырье, а я буду проценты с них брать. Параметр, по которому мы оцениваем успешность проекта, - это не количество захваченных людей, а эффективное соответствие нашей бизнес-модели. Если я монополист на неких нефтяных новостях, то я могу построить здесь более эффективную модель, чем та, при которой я вкладываю свои нефтяные деньги в политическую газету. Да, от политических новостей шума будет больше, но зрители не превратятся в покупателей, а в случае с нефтянкой есть какие-то шансы, призрачные, но есть. Это новая экономика.

Новая экономика

Новой экономикой называется та экономика, в которой нематериальные активы играют гораздо большую роль, чем материальные. Как разделить материальные и нематериальные активы? Возьмем модель price.ru, где нематериальный актив является достаточно жестким показателем успеха собственно бизнес-модели. Схема такая: заказчик платит за размещение на сайте информации о ценах; потребитель видит эту информацию вместе с рекламой, за которую тоже идут деньги. Кроме того, есть скрытая, не затрагивающая price.ru, идея, что канал эффективен, потому что заказчик, вкладывая деньги, не интересуется тем, чтобы повысить видимость, а интересуется тем, чтобы увеличить свой объем продаж. Это просто канал эффективной рекламы.

Что здесь из нематериальных активов является самым важным? Если продавать price.ru, то половину, если не две трети, цены нужно брать за имя price.ru. Редкий случай, когда брэнд работает. Повторить этот успех, не вложив достаточно денег в новое, - будет очень сложно. Важно не потерять домен, не потерять собственно торговую марку, потому что ровно на ней держится практически вся бизнес-схема. Чем больше будет потребителей, интересующихся этой ценовой информацией, - тем лучше; чем эффективнее они будут осуществлять эту обратную связь, тем замечательней, тем больше будет охват этой потребительской группы, а это все базируется на конкретном брэнде.

Как просчитать нематериальные активы? Брэнд - не посчитаешь, маркетинговый канал - как его посчитаешь, потенциальную аудиторию четко посчитать невозможно. Я в свое время просчитывал для одного клиента функционирующую по схеме price.ru бизнес-схему, люди сидели и думали: заниматься им этим или нет? На сайте бесплатно размещалась "ценовая" информация, была целевая аудитория. Они задались вопросом: если мы заставим пользователей платить ежеквартально по 100 долларов и останется 10% клиентов - мы окупимся? Посмотрели, сколько их бесплатных; посмотрели, сколько от них 10%; умножили на 100 долларов - окупимся. 10% - это вполне пессимистический порог, их оказалось больше, стало возможно расти, платить программистам, выпускать сопутствующие проекты и т.д.

Просто вопрос в том, что когда мы говорим про нематериальные активы, есть еще такой замечательный момент - интересы аудитории. Каждый человек, он не один, его как бы 5: он и на "Кадиллаке" любит кататься, и собак себе разводит и кормит Pedigree Pal, и носит кожаную одежду, и еще чего-то - курит сигары, и, вообще, садомазохист - вот вам 5 замечательных сфер, где мы ему можем что-нибудь попредлагать. Делать конкретный портал, в котором есть все - бессмысленно: бессмысленно кадиллаки мирить с Pedigree Pal, это странно выглядит. Если у меня есть все про кадиллаки или все про Pedigree Pal - это понятно.

Таким образом, когда мы говорим о четком позиционировании в восприятии людей - мы начинаем экономить деньги. Я как-то попал на некое сборище топ-менеджмента внутри крупной компьютерной компании, когда они обсуждали запуск Интернет-магазина, который был ориентирован на людей, покупающих технику и влияющих на принятие решения о ее закупке. Там рассказывали, какой у них будет замечательный content на этом сайте, в том числе там профигурировала такая идея, как лицензирование c-net - это крупнейший американский поставщик компьютерных новостей. Идея была проста: сейчас мы залицензируем c-net, и у нас будут свежие американские новости о компьютерной технике, это будет очень здорово и замечательно. Потом они посмотрели в мою сторону и спросили: и что ты об этом думаешь? А я человек простой, я ничего об этом не думаю, я вышел и начал им задавать вопросы: кого вы собираетесь ловить? Ну, вот такие и такие ребята - системные администраторы и продвинутые технические директора, которые иногда смотрят на эту технику. Отлично, а что их интересует? Тут они начали перечислять сферы их интересов; в частности, они сказали, что потенциальных покупателей интересуют новости компьютерной техники, но, наверное, не всей, а только той, которая есть в соседнем магазине или которую поставщик способен привезти. Там было 15 или 19 пунктов того, что в принципе является интересным для покупателей. После чего был задан простой вопрос: какую из этих задач решает лицензирование c-net? Никакую - по той простой причине, что новости-то новостями... Можно сколько угодно говорить и про американские модификации, и про то, какая корпорация на Западе с кем слилась и кого поглотила, но пока до местной штаб-квартиры это доедет - пройдет 3 года. Знать обо всем этом, конечно, полезно, но если я эту Cisco купил, а ее кто-то перекупил, то мне ее все равно будут продолжать поддерживать в любом случае те же люди; и они еще будут, как DEC с Сompaq, полгода делить офисы, а я об этом не узнаю никогда, если не приеду из Красноярска в Москву. ...Ребята сэкономили 50 000 в год, отказавшись от этой идеи: простой экономический резон - немножко подумать.

Постоянное отслеживание ситуации на рынке, анализ тенденций, - является ключевым параметром. Мы ведем базу (еженедельный мониторинг новостей) 1,5 года. Регулярно выпускаем аналитические отчеты. Ну, к примеру, договорился port с МТС, а зачем? Версии могут быть самые разные: начиная с того, что они сольются в экстазе и port станет публичной компанией, равно как и МТС, и у него сильно подрастут акции, - кончая тем, что это еще одна попытка попродавать людям товары с torg.ru; впрочем, это может вообще ничем не кончиться. Прогнозы можно делать только на основе time-records.

Ни одна идея не может быть признана блестящей, если она не востребована. Понять, востребована она или нет, - нельзя из головы. Нельзя размещать рекламу на НТВ только потому, что мы с женой вечером смотрим НТВ. Кто сказал, что мы с женой - целевая группа потребителей этого изделия? Даже если это так, кто сказал, что все люди смотрят НТВ в это время? Невозможно без исследования понять, как до целевой аудитории донести нечто, чтоб она захотела это нечто купить. Необходимо построить репрезентативную выборку и провести исследование, а потом уже говорить о том, что да, 80% потребителей данного товара смотрят НТВ вечером. Иначе это не имеет смысла. Если мы не завладели вниманием пользователя в Интернете, не предоставили ему тот спектр услуг, сервисов, информации, которые он от нас ожидал увидеть, - мы его потеряли. Это то же самое, что составление медиа-плана, когда я ищу свою целевую аудиторию и хочу ей продать свою рекламу. Допустим, моя целевая группа - курильщики, 35 лет, мужчины, холостые. Ищу по базам данных, которые показывают, где они находятся. Допустим, население российского Интернета, по данным gallup или comcon2, составляет 2 млн., из них 5% - наши курильщики и живут они на таких-то сайтах. В моем бизнес-плане появляется верхняя планка - количество потенциальных потребителей вот этого моего курева. Этот показатель - та цифра, исходя из которой я буду прибыли считать. Я пишу традиционный бизнес-план - кому я это продаю, но при этом считаю его медийными способами.

Кто такие мои конкуренты? Конкурент - это тот, кто уводит моих клиентов. В Интернете немного иначе: вот тот самый извращенец с 5-ю интересами, на "Кадиллаке" и с Pedigree Pal, пришел он на мой кадиллаковский сайт, а потом ушел к Pedigree Pal. Что, я теперь должен бороться за медийный фронт с Pedigree Pal держателем? Мне это не нужно, потому что я с ним никак не пересекаюсь. Тогда прямое определение: конкурент - это тот, кто отнимает мои деньги. Смешное определение для российского Интернета по той простой причине, что я не очень понимаю, какие деньги, во-первых, а во-вторых, опять же, все сильно завязано на интересах. Ну, хорошо, сегодня он не купил "Кадиллак", но купил упаковку Pedigree Pal. Не вижу причин, по которым я должен сражаться, - может, он копит деньги.... Я предполагаю, что наиболее адекватное определение конкурента для Интернет-среды звучит примерно следующим образом: конкурент - это тот, кто способен предоставить моей целевой аудитории ровно те же самые услуги, что предоставляю и я, по более выгодной цене либо более качественные.

Еще пример - печальный: к нам в январе-феврале одновременно пришли два крупных on-line магазина, торгующие примерно одной и той же продукцией - CD, книжки. Каждый хочет быть самым крутым: им надо продвигать свою торговую марку в массы, покрыть весь Интернет и, вообще, они звезды - нет вопросов. Мы обнаружили очень забавную вещь: у одних были подписаны долгосрочные контракты с крупными labels западной музыки DMA и DMG, то есть у них была практически вся музыка на CD в кармане, а у других с этим была проблема, но зато они сидели на крупнейшей книжной базе в России. Мысль была очень простая: ребят, а зачем вам все? Давайте, вы будете самые крутые по музыке, а вы - самые крутые по книжкам. Может быть, так оно даже лучше, потому что заведомо проигрышные сегменты будут требовать меньше денег от вас, а вы сконцентрируетесь на улучшении производственной инфраструктуры вот на этом узком сегменте. Но у них был NASDAQ перед глазами. Им надо было продавать не столько книжки и CD, сколько головы посетителей на Запад, желательно скальпированные, поэтому из этого ничего не вышло, но шанс разойтись у них, воспринимавших друг друга как злейших конкурентов, был вполне. И если бы мы считали реальную бизнес-модель и реальные продажи и обороты, шанс разойтись был бы очень велик, и я думаю, что они были бы гораздо более эффективны, чем вышло в результате.

В заключение, хочу отметить, что охват всего рыночного поля не является сверхзадачей. Монополизировать рынок - это конечно забавно. Забавно, на уже сейчас постепенно крепнущем, но еще незрелом рынке Интернет-услуг делать вид, что мы, пришедшие из реального бизнеса, сейчас всех построим по правильному менеджменту, будем самые крупные, а остальные просто уйдут. Такого, как правило, не случается. Существует куча параметров, которые в реальном бизнесе просто не работают, - и наоборот, в Интернет-медиа не работают традиционные off-line заходы. Например, direct marketing не работает в Интернете никак, слишком много свободы.

В свое время я наблюдал за одной из крупнейших рекламных кампаний Intel. И вот с чем я столкнулся. Первая, очень крупная, кампания, по тем временам за чудовищные деньги, - действительно повысила посещаемость, а вторая, за те же самые деньги, - ничего не сделала вообще. Только народ начал от баннеров шарахаться по углам... С посещаемостью сайта ничего не произошло, с продажами, естественно, тоже. В Интернете невозможно покрыть все пространство, агрессией и натиском здесь не возьмешь. Исходя из этого, для реального бизнеса имеет смысл поставить задачу следующим образом: минимальными ресурсами получить максимальную выгоду. Концентрация на узком сегменте позволяет минимизировать ресурсы и - если сегмент выбран удачно - максимизировать прибыль.