Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Главной сферой деятельности консультантов по-прежнему остается организация и управление производством. Однако характерной тенденцией последних лет является рост интереса к проблемам стратегии компании в вопросах общей организации, что связано с проблемами ускорения темпов укрупнения организаций и развитием международных корпораций. В Японии, США центр , тяжести работы консультантов перемещается на эти проблемы. В последние годы в США крупные компании стали вместо консультантов со стороны вводить у себя штатных консультантов.

Штатные консультанты во многих случаях выполняют те же функции, которые традиционно выполняли внешние консультанты: отыскание "узких мест", помощь руководящим работникам, анализ проведенных исследований, исследование результатов внедрения новых проектов и программ. Вопрос о привлечении штатного или внештатного консультанта решается в компаниях по-разному в каждом отдельном случае. Однако существует несколько ситуаций, в которых предпочтение следует отдать внештатным консультантам: е. компания не испытывает потребности в постоянных консультациях и, следовательно, не может приглашать консультанта на целый рабочий день: 1) у штатных консультантов отсутствует опыт решения тех или иных проблем; 2) социально-психологическая атмосфера такова, что необходимо прибегнуть к услугам нейтрального лица; руководители хотят знать мнение специалиста, не работающего на данную компанию, в дополнение к мнению штатных экспертов. Многие компании обращаются к услугам штатных консультантов по следующим причинам:

1) В условиях конкурентной борьбы фактор времени приобретает все большее значение, поэтому принять оперативное решение может лишь человек, хорошо знающий положение дел в компании и способный быстро оценить возможную ситуацию.

2) В отличие от внешних консультантов штатные несут личную ответственность за результаты своих рекомендаций.

3) Их услуги экономически более выгодны (они получают 30-60 долларов в час).

4) Штатные консультанты имеют возможность представить положение дел в компании в целом - это позволяет со временем занять им более высокий пост в управлении компании вплоть до уровня руководителя высшего звена.

Раньше в американских фирмах было принято приглашать консультантов только тогда, когда предстояло реализовать какой-то большой проект или нужно было резко улучшить организацию дел. В последнее время положение изменилось. Многие малые и средние фирмы начали заключать с консультационными фирмами соглашения нового типа. По этим соглашениям консультанты появляются у клиентов ежемесячно, проводят анализ дел за истекший месяц. Такая форма сотрудничества позволяет малым и средним фирмам, которые не могут держать в штате консультантов, не беспокоиться о том, что они упустят из виду какие-то неблагоприятные тенденции в делах: заботу об этом берут на себя консультанты. Для консультантов и консультационных фирм характерной является не отраслевая, а размерная специализация, заключающаяся в том, что одни консультанты специализируются на проблемах малых организаций, а другие - на проблемах крупных организаций. По мнению консультантов, именно размер организации является важным фактором, определяющим основные проблемы ее построения и функционирования. Деятельность многочисленных американских консультационных фирм по вопросам организации и управления весьма многообразна. Обращается в фирму, скажем, завод, изготовляющий точные приборы: "Не понимаем, в чем наша ошибка. Применяем самую лучшую технику, инженеры у нас знающие, себестоимость продукции у нас ниже, чем у конкурентов, цены на наши товары выгодные, а прибыль все же мала". Неделями, иногда месяцами сидит консультант на заводе. Плывущие по конвейеру детали приборов его не интересуют, да он их и не знает. Он смотрит, как идет работа, спрашивает рабочих, наблюдает, как они приходят и уходят с работы, куда они ходят во время работы, молча сидит на заседаниях директоров, изучает бухгалтерские книги, читает корреспонденцию. Проходит время. Консультант подает отчет - предложение. Директор хотел услышать что-то необыкновенное, а консультант говорит ему: "Реорганизуйте отдел информации и корреспонденции. "Пробка" у вас в неправильном потоке информации. И людям попадает столько бумаг, что если бы человек весь день читал, то все равно не успевал все прочесть. Письма лежат неделями, и нарушается синхронизация в работе". Директор скептически пожимает плечами, но все же пробует внедрить предложение, и совершается "чудо" прибыль идет вверх!

Часто рекомендации консультантов связаны с заменой управленческого персонала. Предположим, по предложению консультантов заменен президент фирмы; новый президент сам производит замену технического директора. Новый технический директор приобретает новое оборудование и в результате - рост прибыли. Каков же вклад каждого? Есть такая консультационная помощь, как "прокат директоров". Выбыл неожиданно по болезни директор по маркетингу - консультационные фирмы предлагают своего человека, подготовленного для работы в экстремальных ситуациях, временно на освободившуюся вакансию до тех пор, пока фирма-клиент не подберет подходящего человека. иногда продолжительная работа консультантов у клиентов завершается тем, что они делают вывод: все в порядке, никаких изменений не требуется. Как оценить полезность такой рекомендации? Ведь все осталось как было. Но консультанты считают, что в организации усилилась вера в правильность взятого курса. Это способствует тому, чтобы устоять от соблазна ненужных изменений, которые могут обернуться большими издержками. На практике консультантам часто приходится выступать не в роли сдерживающих перемен уполномоченных, а, наоборот, в роли стимуляторов перемен. По этому поводу американцы говорят: "Если они (консультанты по управлению) ничего не делают, кроме того, что выступают в роли катализаторов, побуждая к перемене, ранее невозможной из-за инертности организации, то и в этом случае их рекомендации стоят денег". Работа консультантов во многом схожа с функциями юристов или врачей, задачи которых - профессионально оценить сложившееся положение и аргументированно убедить клиента поступать таи, а не иначе. Сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компаний. Так, крупнейшая нефтяная компания "Шелл" ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Это вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными от всего объема работ по удельному весу. Услуги консультационных фирм имеют большой диапазон форм и сумм оплаты.

За недельное пребывание консультанта в фирме заказчика последняя может выплатить 300-500 долларов и одновременно 500-700 долларов за несколько часов "стимулирующей" беседы с высшим руководством компании. Размер полученного консультантами вознаграждения зависит от численности консультационной фирмы: чем больше численность ее персонала, тем дороже ее услуги. Это объясняется наличием у крупных консультационных фирм разнообразных по специализации и мощных, укомплектованных высококвалифицированным персоналом, групп.

Оплата услуг зависит также от ранга консультанта. Оплата может варьироваться и от степени важности производимой работы. Консультационные фирмы не проводят работы бесплатно. Бесплатная работа считается в США дурным тоном и вызывает подозрение. Не применяется плата по конечному результату, т.к. трудно определить, кто внес больший вклад: консультант или штатные работники-исполнители. В кодексе американской Ассоциации инженеров записано: "Мы не гарантируем размера снижения затрат и повышения прибыли, полученных в результате нашей работы, и откажемся от ее проведения в случае, если вознаграждение будет поставлено в зависимость от достигнутого снижения затрат". За подбор управленческих кадров обычно взимается 25 - 30 % от годового оклада подбираемого работника.

Иногда на подбор кандидата уходит 1,5-2 месяца, за этот период прорабатывается до 200 кандидатур - тесты, исследование документов, интервьюирование и т.д. Небезынтересен процесс подбора работников в консультационные фирмы. Конкурс - 100 человек на 1 место. Условия участия в конкурсе: предпочтительный возраст от 30 до 40 лет. Наличие ученой степени магистра или доктора. Опыт преподавательской работы в высшем учебном заведении и опыт руководящей работы в фирмах. Счастливчик, который прошел конкурс, в течение года работает стажером с опытными консультантами и за это время денег не получает. Ему может выделять часть своего гонорара наставник. Для того, чтобы яснее понять, что и как может и должен делать консультант по управлению на предприятии, попробуем проследить семь основных этапов его работы.

Уяснение проблемы. Казалось бы, зачем консультанту заниматься этим? Раз руководители предприятия пригласили его, они-то, наверное, знают, в чем трудности! На самом деле это не так. Руководителям предприятий трудно отрешиться от повседневных забот и рассматривать свое предприятие абстрактно, им мешает то, что всюду за проблемами они видят людей, которые возглавляют те или иные подразделения Личные качества этих людей накладываются на организационно-производственные неурядицы, что не только не проясняет картину, но нередко искажает ее. Например, предприятие может периодически лихорадить из-за недостаточной мощности и устаревшего оборудования заготовительного цеха. Но если во главе этого цеха стоит очень энергичный и даже несколько жесткий начальник, который умеет ценой крайних усилий мобилизовать своих рабочих в критический момент, то руководству предприятия может показаться, будто с заготовительным цехом все в порядке, надо лишь вовремя "накачать" начальника. Консультант же должен помочь объективно проанализировать все аспекты работы предприятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на это время нельзя: часто поставить диагноз - это наполовину решить проблему.

Конкретизация целей и желаемых результатов. Консультант работает не ради собственного удовольствия, а для того, чтобы помочь администрации предприятия добиться повышения эффективности производства. Но какого повышения? Нередко это не ясно самой администрации, и дело эксперта - помочь устранить неясности.

Определение информации, необходимой для решения задачи. Руководителям средних и мелких предприятий, столы которых и так завалены грудами документов, обычно кажется абсурдной сама мысль о том, что для устранения возникших перед ними трудностей необходимы дополнительные данные. "Куда же больше?! - восклицают они, потрясая пухлыми томами годовых отчетов. Работа консультанта на этом этапе заключается в анализе системы информационного обеспечения, которая чаще всего складывается совершенно стихийно и крайне затрудняет анализ причины неурядиц. Обычно консультант рекомендует пожертвовать некоторыми отчетными документами в пользу менее объемистых, но более полезных.

Подготовка и анализ вариантов реорганизации. Это этап наиболее творческой работы, и здесь консультанта обычно подстерегает самое сильное искушение - самому разработать несколько блестящих вариантов реорганизации производства. Но именно на этом этапе необходимо особенно строго придерживаться принципа, о котором говорилось раньше: помогать руководителям фирмы-клиента самим найти нетривиальный способ решения обычных проблем. Конечно, опыт, более широкий кругозор позволяет консультанту быстро разобрать все варианты, чем готовить их на долгих и утомительных совещаниях с управленческим персоналом. Однако благодаря таким совещаниям у руководителей рождается весьма четкое чувство причастности к проводимой консультантом работе, а также понимание того, что они рассмотрели и проанализировали все возможные варианты решений.

Выбор окончательного варианта реорганизации. Правильно организованная на четвертом этапе работа позволяет сэкономить время на выбор окончательного варианта: консультанту не нужно "с нуля" знакомить заказчика с возможными вариантами и разъяснять их достоинства и недостатки. Клиент и эксперт подходят к этому вопросу уже не как угодливый приказчик и привередливый покупатель, а как равноправные и равно квалифицированные партнеры. Здесь эксперт играет роль лишь той "последней капли", которая должна перевесить чашу весов с самым рациональным решением, если руководством предприятия вдруг овладеет нерешительность.

Реализация разработанных мероприятий. Святой долг консультанта - не бросать руководство предприятия после того, как принято решение о какой-либо реорганизации, а помочь ему успешно преодолеть все трудности периода внедрения. На этом этапе требуется консультация, прежде всего по чисто психологическим аспектам. Консультант помогает убедить всех сомневающихся в целесообразности реформ и их полезности для каждого работника предприятия. Эта работа очень трудная и кропотливая. Но именно она является залогом нового порядка.

Оценка результатов реорганизации. Не было еще на свете реорганизации, которая сразу же, без всяких последующих изменений, принесла бы все желаемые результаты и не потребовала дальнейших корректировок. Ни один эксперт (и даже группа экспертов самой высокой квалификации) не способен учесть все факторы и все возможные осложнения. Но устранить эти осложнения и недостатки - обязанность консультанта и руководителей фирм-клиентов, в противном случае все усилия. могут пропасть даром. Обычно оперативные корректировки удаются довольно легко (если, конечно, на всех предыдущих этапах работа была правильно налажена). Ценность помощи консультанта на последнем этапе заключается в том, что он помогает заказчику научиться самому незамедлительно находить причины новых трудностей и столь же быстро устранить их. Только добившись этого, консультант может считать, что его работа на предприятии закончена.

Где эксперт по управлению может принести наибольшую пользу - на крупных, средних или мелких предприятиях? Несмотря на кажущуюся простоту, вопрос достаточно сложен, ответ на него дается только практикой. Большинство экспертов считает, что на крупных предприятиях легче развернуться и масштабы нововведений здесь обычно более впечатляющи, однако помощь внешних специалистов по организации и управлению производством требуется, в первую . очередь, мелким и средним предприятиям. Преимущество последних в том, что их организационная структура не столь сложна и разветвлена, как на крупных предприятиях, руководящий персонал теснее связан с производством и сбытом. Это помогает менеджерам острее ощущать тенденции развития своей отрасли, правильней предугадывать направление технического прогресса. Но у всякой медали есть обратная сторона: на малочисленный управленческий аппарат ложится повышенная нагрузка, поскольку каждое новшество требует кардинальной перестройки всего производства. Поэтому на внедрение новшеств идут редко, а значит, руководителям этих предприятий сложно накопить опыт, необходимый для решения новых задач. Наблюдения показывают: обычно руководитель мелкого или среднего предприятия - это динамичный и всегда занятый реалист, с головой погруженный в решение задач сегодняшнего дня и совершенно не представляющий себе, как передать опыт и знания, информацию и идеи подчиненным, чтобы разделить с ними тяготы нововведений. Он убежден, что его предприятие не похоже ни на оно другое и сталкивается он с совершенно специфичными проблемами, понятными лишь просвещенным. Такого руководителя эксперт должен "приручить": ему необходимо детально все объяснить, ответить на все вопросы. Пусть на это уйдет немало времени, зато потом руководитель будет стоять за эксперта горой и добиваться выполнения его рекомендаций в полной мере.

Но что должны представлять собой эти рекомендации, на что будет нацелено основное внимание консультанта, в чем он, собственно, должен быть экспертом? Одна из основных опасностей, подстерегающих консультанта, - искушение заняться технической стороной производства. Управление производством и технология производства - две разные дисциплины, которые нельзя смешивать ни в коем случае. Задача консультанта так наладить работу управленческого аппарата, чтобы производственники сами увидели, в каком направлении нужно совершенствовать организацию и технологию производства.

Для того, чтобы избежать подводных рифов технического характера, консультант сосредоточивается на выявлении малейших негативных явлений в служебных взаимоотношениях людей, а также в структуре и методах их работы. Итак, консультант работает наиболее эффективно в том случае, если ему удается стать на предприятии "воодушевляющим началом" и убедить работников в том, что они вполне способны находить новые решения и реализовать их в производстве. Но зачем же "выдавливать" из перегруженных работников новые идеи? Не проще ли самому эксперту предложить новые решения, уже хорошо зарекомендовавшие себя на других предприятиях? Нет, не проще. Опыт свидетельствует: если новые идеи исходят не от сотрудников данной организации, у них (идей) мало шансов быть реализованными. Гораздо полезнее заставить работников фирмы самих четко сформулировать все встающие перед ними вопросы и предложить им методы наиболее рационального самостоятельного поиска ответов. Этот путь куда эффективнее, чем роль мага и волшебника, достающего из рукава мгновенные решения любых проблем.

Опыт свидетельствует, что работа консультанта чаще всего осложняется не столько природой проблем, встающих перед ним, сколько чисто психологическими моментами. Руководящие работники предприятий пользуются значительными правами и привыкли нести полную ответственность за свои решения. Поэтому, когда они сталкиваются с неразрешимыми проблемами и начинают взвешивать возможность приглашения эксперта со стороны, они, с одной стороны, боятся упустить время и усугубить возникшую ситуацию, а с другой, - потерять самостоятельность и уронить авторитет в глазах подчиненных.

Даже пригласив эксперта, руководители предлагают подчас смотреть на него одним глазом как на спасителя, а другим как на врага. Преодолеть такое "раздвоение" и вернуть руководителю нормальную точку зрения на стоящие перед ним проблемы и помогающего ему эксперта - важнейшая задача внешнего консультанта. Опыт учит, что решение зависит от выбора правильной формы консультации, верного стиля общения с заказчиками. Когда эксперт появляется в организации наскоком и, провозгласив свои заповеди, тут же исчезает, у ошарашенного руководителя неизбежно возникает мысль: "Да, советовать-то легко, а вот попробовал бы ты сам все это реализовать!". В таких ситуациях пакет рекомендаций обычно откладывается в "долгий ящик", а разочарованный руководитель становится убежденным противником консультантов по управлению.

Куда продуктивнее иная форма консультаций - долгосрочный (обычно на год или два) договор о помощи предприятию в решении возникших перед ним проблем. В этом случае эксперты не только подготавливают реализацию, но и тесно сотрудничают с руководителями предприятий на всех этапах их реализации. Как найти правильный стиль взаимного общения? Нет ничего вреднее, чем попытка эксперта временно "захватить власть" и стать неформальным руководителем предприятия или его подразделения. Такие попытки, с одной стороны, вызывают скрытое сопротивление со стороны руководителя-заказчика, который тут же начнет совать эксперту палки в колеса, а с другой - ставит под угрозу целесообразность консультационной деятельности вообще.

Предприятие - живой организм, и при всем сходстве с другими - уникальный. Это означает, что нет и не может быть универсальных : теоретических рекомендаций, которые могли бы быть использованы консультантами на любом предприятии. Нет ничего ошибочнее, чем использование эксперта и формулировки типа: "надо ввести... ", "темпы роста должны " составить...", "оптимальный размер предприятия должен быть..." Консультант - это специалист по методологии организации и управления производством, но ни в коем случае не оракул. Его знания могут действительно оказаться полезными в том случае, если он сумеет учесть в своих рекомендациях специфичность данного ', производства. А кто ее знает лучше, чем руководители предприятия ; или его подразделений? Иными словами, консультанту не следует претендовать на , "роль правой руки" руководителя, целесообразнее стать его левой рукой, не менее квалифицированной, но занятой другой работой - той, что не по силам правой.

Важное значение имеет знакомство руководителей фирмы-заказчика с отчетом консультантов. Консультанты для этого используют современную оргтехнику: фотографии, диапозитивы, кинокамеры с отснятыми фрагментами проверяемых объектов, таблицы, расчеты и т.д. Клиенты должны оценить проделанную работу и убедиться в том, что ее провели высококвалифицированные мастера, что их деньги не выброшены даром. Консультационная фирма в данном случае получает гарантии в том, что к ней обратятся в будущем. Идеи отчета, благодаря искусству говорить и убеждать, которое является важнейшим оружием работников консультационных фирм, подкрепленное известностью консультационной фирмы, респектабельностью докладчика, становятся весомыми и значимыми. Статус консультанта, отчитывающегося перед руководством фирмы, важен и потому, что давать советы президенту компании как вести дело, может лишь человек "его круга", не менее опытный и не менее обеспеченный материально. И еще очень важная информация для наших предпринимателей об особенностях взаимоотношений "консультант-клиент".

История консультирования свидетельствует, что совет консультанта мог быть понят и принят или отвергнут клиентом. Было много случаев, когда прекрасно подготовленные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Поэтому взаимоотношения между клиентом и консультантом имеют доминирующий характер. Это очень непросто.

Для начала клиенту необходимо четко определить проблему, для решения которой приглашается консультант. Консультант может принять на себя обязанность решения возникающей проблемы, если он согласен с описанием проблемы.

Во-вторых, консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты. Здесь необходимо осуществить обмен мнениями, для выяснения, как каждая сторона рассматривает консультирование, за что отвечает консультант, будет ли он участвовать во внедрении своих предложений, либо они будут внедряться после его ухода.

И третий, важный фактор, заключается в том, как распределить обязанности сторон. Что будет делать консультант, что клиент, когда и как. Современное представление о методологии-консультирования предусматривает активное сотрудничество с клиентом по следующим основным причинам":

1. Многого консультант не может сделать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами.

2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны "владеть" проблемой и ее решением. Причина в том, что человеческие системы часто отвергают изменения, предлагаемые извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и эмоциональным причинам. Любой человек по-разному относится к проектам, в которые вложил долгие годы упорной работы и много энергии, и к проектам, которые ему предлагают осуществить даже без предварительной консультации.

4. Что самое важное? Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, -начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов.