|
|
Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru |
||
Советы постороннихКак организовать эффективное партнерство консультанта и его клиента, что можно ожидать от этого сотрудничества и кто несет ответственность за результаты воплощения "советов постороннего" в жизнь? Эти вопросы обсуждали на очередной встрече в редакции "Коммерсантъ-iOne" представители консалтинговых компаний и их потенциальных клиентов. Лагерь консультантов представляли заместитель генерального директора IBS Кирилл Дмитриев, управляющий директор ЮНИКОН/МС Александр Слесаренко и руководитель департамента консалтинга "АйТи" Александр Миронов. Корпоративный лагерь -- директор AIG Brunswick Бенджамен Вилкенинг, вице-президент по ИТ АО "Вымпелком" Андрей Кузнецов, гендиректор ГВЦ РАО ЕЭС "Энергетика" Сергей Ляшенко, начальник управления "Объединенной металлургической компании" Любовь Перепелицына и заместитель гендиректора НТК "Сирена" Татьяна Федоренко. Когда уже пора приглашать консультантов Отношение к консалтингу в России сложное. Многие предприятия не доверяют консультантам, а некоторые уже испытали разочарование от встречи с ними. Но, как считают эксперты, виноваты в этом сами заказчики: основная причина провалов консалтинговых проектов -- в неготовности предприятий воспринимать и использовать рекомендации консультантов. Бенджамен Вилкенинг: В одной региональной телекоммуникационной компании, акционерами которой мы стали, я, перед тем как нанять консультантов, специально провел для генерального, финансового директора и главбуха семинар по основам финансовой отчетности. И все равно, если бы я лично не присутствовал при планировании обследования, консультанты навязали бы компании то, что ей пока не нужно. Для сопровождения проекта со стороны заказчика мы наняли на должность топ-менеджера молодого человека, который успел поработать в одной из консалтинговых компаний "большой пятерки". Уверен, что без такой подготовки проект провалился бы. Пока менеджмент предприятия не готов к работе с консультантами, смысла нанимать их нет. Проблема в том, что слишком мало российских компаний дозрело до состояния, когда приглашение консультантов принесет им больше пользы, чем вреда. Бенджамен Вилкенинг: Пока идет захват и дележ собственности, компании не до эффективности. В этот период на предприятиях просто нет менеджеров, которые понимают, как именно они хотят строить бизнес. С тем, что до выстраивания эффективного бизнеса у российских предприятий в массе своей руки пока не дошли, согласен и Кирилл Дмитриев: Иногда я наблюдаю, как консультанты буквально насилуют предприятие, предлагая ему заняться, например, внедрением сложных ИТ-решений. Но давайте посмотрим на эволюцию российского бизнеса: первый этап -- захватить собственность; второй -- удержать ее; третий -- наладить хоть какой-то контроль, поставив у руля родственника или доверенного человека; четвертый -- улучшить структуру, выстроить операционные процедуры. И только потом идет ИТ. Очевидно, что на первых трех этапах компания обойдется и без консультанта. Не последнюю роль играет менталитет высшего руководства. Сергей Ляшенко: Привлекать или не привлекать консультантов -- зависит от того, какое значение придает проблеме руководство компании. Приглашать консультанта нужно лишь тогда, когда эффективность бизнеса поднялась до предельного на данном этапе уровня, и руководитель сознает, что не знает, как развивать бизнес дальше. Еще один фактор, определяющий степень зрелости компании для услуг консультантов,-- готовность подписывать счета с круглыми суммами (дневная ставка консультанта экстра-класса - $700 без НДС) и при этом не чувствовать себя обманутым. Бенджамен Вилкенинг: Продукт труда консультантов -- вещь нематериальная, поэтому возникает непонимание, сколько он может стоить. Можно и нужно платить консультантам много, если знаешь, что за эти деньги получишь. А чтобы это знать, заказчик должен уметь контролировать результативность работы консультантов. Любовь Перепелицына: В компании должен быть менеджер, который сможет понять, что делают консультанты. Собственник всегда боится переплатить, а когда у него есть специалисты, способные все проверить, принять работу, он будет уверен, что его не обманули. Чего ждать от консультантов Одна из претензий, которую высказывают неудовлетворенные клиенты,-- очевидность советов. Консультанты не спорят: по их мнению, ценность совместной работы не столько в открытии америк, сколько в налаживании в компании регулярной мозговой деятельности. Кирилл Дмитриев: В одном из проектов на металлургическом комбинате, изучая производственные бизнес-процессы, мы выяснили, что до 10% потерь металла происходит по причине плохо закрепленного разливочного ковша. Почему же до этого не додумались заводские менеджеры? Собрали бы цеховых мастеров за кружкой пива, провели с ними мозговой штурм -- и выявили все узкие места. Александр Слесаренко: У менеджеров и бизнесменов зачастую нет возможности оторваться от текучки, проанализировать ситуацию, подумать об эффективности бизнес-процессов. Консультант же -- человек со свежим взглядом, он как раз и дает возможность приподняться над ежедневными проблемами. Хороший внешний раздражитель для заказчика - чуть ли не основная функция консультанта. По крайней мере, так говорили наши собеседники. Татьяна Федоренко: Замкнутой команде часто не хватает нового лидера, который привнес бы драйв, заставил думать, помог задавать себе правильные вопросы и работать сообща. Но часто итогом вмешательства консультанта в жизнь предприятия становится толстый отчет с цифрами, графиками и матрицами, который можно смело отправлять в архив. Как ни странно, причиной появления бесполезных документов является халатность самих клиентов. Александр Слесаренко: Зачастую заказчик не может четко сформулировать, чего же он, собственно, хочет. Еще хуже, когда он ждет от консультанта чуда. Но возлагать вину за взаимное непонимание только на клиента было бы несправедливо. Задача честного консультанта сродни задаче врача: с помощью наводящих вопросов и экспресс-анализов определить проблему, а потом предложить ее решение. Недопустимо и полное самоустранение заказчика. Татьяна Федоренко: Эффект возникает только тогда, когда клиент сам посидит, помучается над вопросом и не сможет на него ответить. У нас был опыт работы с западными консультантами, который заключался в том, что мы регулярно оплачивали дорогие счета, а они иногда позволяли нам посмотреть, чем занимаются. Хорошо, думали мы, вы скрытничаете, мы платим вам большие деньги, значит вправе ожидать и больших результатов. Но результаты оказались значительно скромнее ожидаемых, и нам самим пришлось многое дорабатывать. Теперь я знаю, что главный результат от работы с консультантами должен быть в том, чтобы идея, рожденная на уровне консультантов, привела к появлению "агентов влияния" в самой компании, а потом пустила глубокие корни на всех ступенях корпоративной иерархии. С тем, что эффективность партнерства зависит от того, сможет ли клиент на всех этапах -- от обсуждения целей до подписания счетов -- работать в одной связке с консультантами, согласен и Андрей Кузнецов: Эффективность консультанта в первую очередь зависит от того, как вы с ним работаете. Какую степень интеллектуальной вовлеченности проявите, такой результат и получите. Если вы просто, неважно за какие деньги, пригласили людей, которые должны что-то для вас сделать, это не только не приведет к желаемому результату, но и может быть очень опасно: вы потеряете управление в долгосрочной перспективе, потому что, привыкая к консультантам, попадаете в вечную зависимость от них. А сами как не умели работать, так и не научились. Какие деньги ни плати, передачи знаний не происходит. Объективен ли консультант В консалтинге выделяют три направления: стратегический, бизнес-консалтинг, связанный с реинжинирингом бизнес-процессов предприятия, и ИТ-консалтинг -- помощь в выборе и внедрении информационных систем. Последние два вида услуг тесно связаны: эффективно реализовать бизнес-процессы без использования ИТ-инструментов сегодня вряд ли возможно. Поэтому традиционные консультанты стараются выйти на рынок, который всегда принадлежал системным интеграторам, а те, в свою очередь, включают в свой ассортимент услуги по проектированию бизнес-процессов. Разумеется, заказчику удобнее получать весь комплекс услуг из одних рук. Александр Слесаренко: Консультанты, занимаясь внедрением предлагаемых решений, доводят свои рекомендации до практической реализации. И у заказчика не остается сомнений по поводу того, за что именно он заплатил. Сохранять узкую специализацию в консалтинге сегодня считается старомодным, да и просто невыгодным: по данным IDC, рост бизнеса консалтинговых компаний, которые способны решать проблемы клиентов как в управлении, так и в технологиях, составляет 15-25% в год, тогда как у чистых бизнес-консультантов - лишь 10-13%. Но комплексный подход грозит потерей объективности консультантов: занимаясь внедрением ИТ-решений, они вступают в альянсы с разработчиками ИТ-систем. Поскольку круг таких партнеров ограничен, консультанты неизбежно теряют беспристрастность в советах по выбору ИТ-решения. Кирилл Дмитриев: Да, нас спрашивают, насколько мы объективны. На мой взгляд, гарантией объективности может служить наличие в арсенале консультанта большого числа решений разного уровня. Но я согласен -- злоупотребления возможны. Можно только сказать, что связка "аудит плюс консалтинг" куда более опасна. Александр Слесаренко: В структуре стоимости ИТ-проекта консалтинговые услуги занимают лишь 30%. Остальное -- покупка оборудования, ПО, обучение. Мне кажется, проблема не в том, что консультант может предложить клиенту не вполне подходящее ИТ-решение, а в том, какой будет результат и в какую цену он выльется заказчику. Бенджамен Вилкенинг: На Западе эта проблема решается проще: бизнес-консалтинг значительно дороже и маржа его выше, чем у ИТ-консалтинга. И, скажем, McKinsey или BCG не полезет к вам с советами, какую систему покупать, просто вопрос выбора системы становится второстепенным. Опасность пересечения полей деятельности консультантов не в том, что они продадут плохую систему, а в том, что будут советовать купить Mersedes вместо Ford. Впрочем, по мнению Татьяны Федоренко, угроза не столь велика, поскольку на российском рынке ИТ-решений стоящих предложений не так уж и много. Проблема лишь в том, что статус ИТ-менеджеров, которые могли бы выступить экспертами со стороны заказчика, на российских предприятиях сильно занижен, к их мнению практически не прислушиваются. "Из четырех сотен российских авиакомпаний только в трех мы обнаружили ИТ-менеджера, статус которого позволял говорить с ним о деле",-- утверждает госпожа Федоренко. Кто несет ответственность Но даже умные клиенты не гарантированы от провала проекта. Татьяна Федоренко: Бывают самые неожиданные случаи, когда консалтинговая компания присылает чуть ли не практикантов, которые лишь три месяца работают в компании, но счета выставляет по обычным ставкам. Порой консультанты пытаются заработать на проектах, которые, как они знают, заранее обречены на провал. Бенджамен Вилкенинг: Чего не хватает многим, так это смелости отказать клиенту, сказать: "Нет, я не могу решить вашу проблему, вы еще не готовы". Клиент ведь думает, что если он заплатил сотню тысяч, то вправе рассчитывать на результат. Но даже за такие деньги консультант ничего не сможет сделать, если заказчик не готов. У меня большой опыт работы с консультантами, я знаю, что даже специалисты из компаний "большой пятерки" берутся за проекты, которые заведомо не в состоянии выполнить. Делить финансовую ответственность за результаты проекта консультанты не хотят. Кирилл Дмитриев: Ни одна серьезная компания в мире не гарантирует результат путем принятия на себя финансовых рисков. Это все равно что попросить повара солидного ресторана попробовать еду для пущей уверенности, что не отравишься. А чтобы не тратить деньги впустую, господин Дмитриев советует разбивать проект на этапы и оплачивать работу по их завершении. Но многие консультанты требуют только почасовой оплаты. Андрей Кузнецов: Половина консультантов из моего портфеля и говорить не желает ни о каких гарантиях, ни о каких показателях результативности проектов. Ни одна моя попытка уговорить их на это успехом не увенчалась. Сергей Ляшенко: У консультантов, как правило, грамотные юристы, контракты выстраиваются с такими формулировками, чтобы при любом исходе выйти сухим из воды. Заказчик всегда несет гораздо больше рисков. Профессиональные консультанты возражают, что они не меньше заинтересованы в успехе проекта. Александр Миронов: Если по каким-либо причинам проект проваливается, для консультанта это означает неполученную прибыль. Или даже убыток, а также ущерб репутации. А поэтапное выполнение проекта - это и есть финансовая ответственность консультанта. Александр Слесаренко: Все, что касается изменений в компании,- это обоюдная ответственность. Не получается работы "под ключ", если клиент не выделяет свои ресурсы. Некоторые заказчики с этим согласны. Любовь Перепелицына: Мы стараемся оговаривать с консультантами все возможные риски. Полностью, конечно, застраховаться нельзя, но большая часть рисков просчитывается. Татьяна Федоренко: Если ты сам не вложишь в проект деньги и время, не создашь группу, способную воспринять новизну, то винить можно только себя. |
|
 |
 |
2000-2008 г. Все авторские права соблюдены. |
|
 |
|
