Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Сразу предупреждаю - мне неизвестен быстродействующий гибрид "1С" и "SAP R/3", обладающий мощью последней по цене первой и не имеющий побочных эффектов. Максимум, что я могу - это поговорить о некоторых ключевых понятиях, таких как "управление", "компонента", "цена решения", о том, чем могут, а чем не могут помочь предприятию информационные системы, поделиться собственными наблюдениями и размышлениями, своим опытом консультанта по управлению и организационному развитию и опытом своих коллег.

Малый бизнес как-то обходится - калькулятором, настольным или карманным компьютером, собственной головой. Однако, при бурном росте объемов, заказчиков, сотрудников, проблем наступает момент, когда даже блестящая голова не умещает все взаимосвязи, не успевает их вовремя отслеживать, переходит исключительно на эмоционально-интуитивную схему управления. Все это означает, что наступило время переосмысления устройства бизнеса, делегирования полномочий и ответственности, широкого использования информационных технологий.

Помните четвертый том "Войны и мира"? "Человеческий ум, не вникнувши в бесчисленность и сложность условий явлений, из которых каждое отдельно может представляться причиною, хватается за первое, самое понятное сближение и говорит: вот причина". Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.

Почти четверть века посвятив информационным технологиям, в последние годы я все реже употребляю специальные термины: "сущности и отношения между ними", "потоки и хранилища данных", "нотации и диаграммы", я стал смотреть на технологии, в том числе информационные, как бы с другой стороны "линии фронта" - со стороны бизнесменов, владельцев и руководителей предприятий, со стороны тех, кто делает дело и деньги. Может быть, эта двойственность моей точки зрения будет полезна думающим управленцам и специалистам по информационным системам, которые, пусть медленно, но все же движутся друг другу навстречу.

1. Можно ли решить проблемы автоматизации управления средних и крупных предприятий с использованием одного только базового ПО - сетевых ОС, СУБД, систем электронной почты?

К сожалению, нельзя. Очень сложные задачи не имеют очень простых решений. Если привезти груду бетонных плит, труб и кабелей и забросить множество различных инструментов группе случайных людей, вряд ли они смогут построить многоэтажный дом, пригодный для жилья (настаиваю именно на образе многоэтажного дома, потому что легкий летний шалашик соорудить можно). Инструменты и стройматериалы - условие необходимое, базовое для такого строительства, но совершенно недостаточное. Не хватает, как минимум, проекта, технологии его реализации и обученных людей, обладающих необходимыми навыками (например, крановщиков). Не надо забывать и о том, что кроме видимой части (сам дом), есть еще невидимая, но крайне важная (фундамент), а также такие немаловажные "мелочи" как внутренняя отделка помещений.

Можно ли обойтись вообще без базового ПО - сетевых ОС, СУБД, систем электронной почты? Конечно, нет. Освоение такого ПО - это этап в жизни организации, который должен быть пройден. А потом уже можно будет рассуждать о решении более серьезных задач, выходу на новые уровни - информационно-справочных систем, управления документооборотом, работы с полнотекстовыми базами данных и т.д.

Один пример. Лет 8 назад я решил воспользоваться программой "обработки экспонентов" на Нижегородской ярмарке. Нужно было выяснить, много ли среди стендистов местных жителей (для определения необходимого количества экскурсионных автобусов). Задав в форме запроса "Н.Новгород", я обнаружил лишь двух человек. Потом выяснилось, что реально таких людей в базе 64, но неопытные разработчики не подумали о классификаторах (приложение фактически не проектировалось и толком не тестировалось), а неопытные операторы вводили что хотели - "Н.Новг", "НН", "N/N" и бог знает что еще. В данном случае цена неверного решения была бы невелика (стоимость аренды лишнего автобуса), но можно ли вообще пользоваться такой "базой данных"? Тем более, что при резком росте объемов данных (выставки шли одна за другой) начала "безобразничать" сама "настольная" СУБД, не рассчитанная на такие нагрузки. Программисты двигались к увольнению, а автоматизация - в тупик.

Базовое ПО эффективно используется тогда, когда люди четко осознают его возможности и ограничения, когда отработана технология его использования, обучены люди. Так, электронная почта, например, с одной стороны, дала новые возможности для общения, с другой, сама по себе, без связи с системой документооборота, она не дает возможности организовать эффективную совместную работу над документами и в этом смысле И.Ильфу и Е.Петрову, жившим, как известно, в разных городах, она бы не сильно помогла в работе над очередным "Золотым теленком".

Не электронные таблицы, позволяющие руководителю поработать с несложными статическими моделями и "приобщиться", виноваты в том, что реальное бизнес-взаимодействие требует использования динамических моделей. Не электронная почта виновата в том, что при массовых рассылках включают в список ненужных адресатов и забывают крайне нужных. Сошлюсь на мнение директора Нижегородского территориального центра информатизации Михаила Коникова: "Мы многое сделали для того, чтобы понятие <электронная почта> вошло в повседневную жизнь районов области, при этом процентов 80% трудозатрат у нас ушло не на поставку и наладку программно-аппаратных средств, а на то, чтобы заставить людей эту электронную почту использовать в реальной работе.>

Я рассматриваю базовое ПО в трех ипостасях: во-первых, это этап развития, через который не следует перепрыгивать, во-вторых, оно обязательно будет включено в корпоративную информационную систему или, по крайней мере, будет тесно взаимодействовать с ней. В третьих, базовое ПО быстро развивается, перенимая функции у уникального, заказного, специфического ПО, иногда "наступая ему на пятки" и подвижность границы между ними является одним из важных стимулов развития для специализированного ПО.

2. Традиционные методы автоматизации управления. Разработка собственного целевого ПО на предприятиях. "Лоскутная" автоматизация - автоматизация отдельных подразделений предприятия.

Прежде чем говорить об автоматизации управления, хотелось бы сказать несколько слов о самом управлении. Продуктом деятельности управленца, как известно, являются решения (хочу сразу подчеркнуть, что решение - это то, что реализуется, в противном случае следует говорить лишь о желаниях или намерениях). Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных вариантов решений, выбор решения, организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий.

Есть периодически, регулярно происходящие процессы, например, ежемесячное начисление и выдача зарплаты сотрудникам или ежеквартальный профилактический осмотр оборудования, есть проекты (проведение рекламной кампании или разработка новой услуги), а есть события внезапные, незапланированные - конфликт между технологами и экономистами, приход очередных контролеров от имени государства, увольнение лучшего сбытовика.

Обычно для периодических процессов и проектов на предприятии уже накоплен набор возможных сценариев, процедур их реализации. К примеру, зарплату можно начислить и выдать вовремя, а можно начислить, но не выдавать (нужно купить сырье, товарищи рабочие!) или выдать частично. С незапланированными, неожиданными, особенно конфликтными событиями (конфликтуют люди и подразделения, цели, приоритеты, сроки) сложнее - может не существовать готового набора сценариев или он может оказаться явно непригодным для данного случая, в результате управленцу приходится импровизировать.

Любое управленческое решение, плановое или экстренное, имеет свою цену - так, своевременная выдача зарплаты успокаивает рабочих, но оставляет нерешенной проблему закупки сырья, а также оставляет обиженными соратников, которые хотели месяц-другой "покрутить" эти деньги.

При наличии многоуровневой системы управления множество управленческих решений принимается на разных уровнях, они противоречат друг другу, сталкиваются. Я в свое время потратил немало сил на борьбу с руководством фирмы, в которой планово-отчетные службы жили по декадному циклу, а сбытовые - по недельному. Высшие руководители боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней нередко боятся ответственности и стремятся переложить, делегировать ее наверх, "как бы чего не вышло". В результате наверху возникают натуральные "пробки", высшее руководство ежедневно занимается решением множества управленческих задач не своего уровня.

Проблема оценки принимаемого решения, соответствия его основным целям предприятия (кто бы их еще сформулировал!), моделирования возможных последствий, ближайших и отдаленных, принятия решений сама по себе очень важна. Между тем даже на простейшие вопросы типа "Что нам даст это решение?", "А во что оно нам обойдется?" управленцы чаще всего не могут (а иногда и не хотят) четко и внятно ответить.

Предприятие - сильно взаимосвязанная сложная система, в которой каждый нездоровый участок "инфицирует" остальные, не случайно на Западе в последнее время стала столь модной "вирусная теория менеджмента". Люди неодинаково обучены, инструмент неодинаково изнашивается, совещания делают жизнь менеджеров нервной и непредсказуемой ("зараза" быстро распространяется). Менеджер должен уметь распознавать, определять, описывать, ставить диагноз и улучшать систему, за которую он несет ответственность, должен уметь отличать полезный сигнал от шума, должен уметь диагностировать поведение людей.

Наряду с общими проблемами управлениями, характерными для любых предприятий, следуют учитывать и особенности нынешней российской ситуации. С.А.Комаров еще в 1994 году писал, что "Россия оказалась погруженной в море западного менеджмента, не представляя четко свои координаты и эффективность направления движения". В наследство от прошлых этапов России достались бюрократическая система (не столь совершенная, как французская), немецкие идеи "общенародной фабрики" (не подкрепленные немецкой культурой), на этом фоне идет бурное распространение англо-американской управленческой литературы - СМИ приучают нас к понятиям предпринимательства, малого бизнеса, прибыли, конкурентного рынка, независимых самостоятельно плавающих предприятий. Отсюда - смешение и хаос в головах руководителей.

Думаю, сказанного достаточно для того, чтобы понять, что управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет из себя многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию и т.д.), но вот помочь руководителю принимать поменьше ошибочных решений система может уже сегодня.

Почти все успешные западные компании централизованы, но путем, оставляющим громадную степень локальной автономии. Это возможно при тщательном отборе работников, интенсивном их обучении, мониторинге с помощью информационных систем. Но упростить структуру, создать базирующуюся на информации организацию - это хорошо для тактики. Ведь менеджеры испытывают не только информационные нагрузки. Они сохраняют беспокойство и служат буфером. И как без них сфокусировать ресурсы для получения максимальных конкурентных преимуществ? Хороший способ оценки структуры - минимизация расстояния между двумя точками или людьми, которые должны быть соединены.

"Прежде чем внедрять интригующие, но дорогие телекоммуникации, компьютерные конференции, электронную почту, видеоконференции, - писал Роберт Томаско, - имеет смысл взглянуть - как минимизировать саму потребность компании в них. Строительство - слишком дорогая вещь, чтобы делать его плохо. Вспомним наклонившуюся Пизанскую башню. Минимизация неудач - главная забота архитектуры."

Что же касается "лоскутной" автоматизации, то есть автоматизации отдельных подразделений, процедур или участков работы, ее принято в последнее время клеймить и противопоставлять комплексным системам автоматизации, замахивающимся на решение проблем предприятия в целом. С одной стороны, это правильно, при "лоскутной автоматизации" постановщиками задач (заказчиками разработок) являются представители служб предприятия. Достаточно понять алгоритм, по которому действует персонал, закодировать его, оттестировать, внедрить и получить выгоду от того, что все делается намного быстрее, да и ошибок, неизменно присущих людям (устали, забыли и т.п.), удается избежать. Целью автоматизации, таким образом, становилась консервация сложившегося положения, увековечивание существующей технологии со всеми ее пороками и недостатками.

С другой стороны, мне трудно представить себе работающее предприятие, не имеющее опыта "лоскутной автоматизации", не эксплуатировавшее различных программных средств (своих или закупленных) и при этом бодро взявшееся за комплексную автоматизацию своей производственно-хозяйственной деятельности. "Лоскутная автоматизация" - такой же этап развития, как освоение базового ПО, важно только не подзадержаться на очередном этапе, вовремя перейти к следующему - в этом и состоит искусство менеджера вообще и менеджера по информационным технологиям в частности.

А вот что, к примеру, думает по этому поводу директор по экономике известного химико-фармацевтического комбината: <На все участки, которые планируется включить в комплексную автоматизацию, я сначала посылаю одного нашего специалиста и он делает локальную задачку. При постановке уже этой задачки много <шелухи> отпадает, поэтому когда приходит комплексная автоматизированная система, пользователям проще - у них есть навык работы с машиной, они ее не боятся, они примерно знают, что она может и что должна делать. А в комплексную систему мы перекладываем (на более высоком уровне) ту локальную задачу, которая уже была отработана. Придти в кабинет, где люди никогда не видели компьютера, и сказать: <завтра у вас тут будет комплексная система> - такого мы себе не позволяем.

Маленький тест для новичков. "Завод решил своими силами разработать программу для отдела сбыта. Что это:

1. "лоскутная" автоматизация, ведущая к будущим проблемам?
2. средство сохранения коллектива отдела АСУ?
3. бездумное разбазаривание средств и затяжка времени?
4. единственно верное решение, которое за полгода окупится и будет давать прибыль?
5. необходимый и важный этап развития?"

Как ни странно, решить эту простенькую задачу в рамках ее условий невозможно. Любой из пяти ответов может оказаться правильным, все зависит от дополнительной информации (как по предприятию, так и по рынку программ для автоматизации сбыта) и конкретной ситуации.

Возможно, решение о собственной разработке совершенно правильно, если:

1. На рынке нет программ, реализующих нужные заводу сбытовые функции (хотя бы процентов на 80)
2. Есть уже печальный опыт эксплуатации чужих систем, поставщики которых не могут обеспечить качественную оперативную поддержку
3. Система сбыта завода уникальна и завод не хочет, внедряя некую тиражную систему, разнести (силами ее разработчиков, которые, аки пчелы, все собирают и несут в улей) свои "ноу-хау" по родной стране
4. Небольшой, но крайне важный участок работы должен быть автоматизирован в предельно короткие сроки
5. и т.д.

Собственники и топ-менеджеры предприятия, самостоятельно или с помощью консультантов, должны решить, что же они все-таки хотят, куда движутся. Если финансовая группа пытается быстренько обанкротить некое предприятие, чтобы потом по дешевке его скупить, зачем ей информационная система и тем более "информационная прозрачность" предприятия? Для подкупа чиновников, разделения коллектива на враждующие части, работы на уровне распространения слухов и домыслов вряд ли автоматизация столь уж необходима. Вот когда хитрая финансовая группа добьется своего и ужаснется, внимательно рассмотрев итоги собственной деятельности, тогда и встанут вопросы поиска кадров, восстановления трудовой дисциплины, формализации бизнес-процессов, внедрения информационной системы, разработки собственных программ.

Обратимся опять к примерам из жизни строителей. Обывателю может показаться, что они, где хотят, там и возводят дома. На самом деле это не совсем так. Есть генеральный план города на 20-25 лет (обычно он проходит множество этапов различных согласований), солидный и объемный документ, определяющий места для застройки, сносимые районы, будущие зеленые зоны и места под гаражи. Конечно, со временем, ценности и приоритеты меняются, но само наличие генплана и стоящих на его страже госструктур, дисциплинирует город, не дает строителям и жителям "разгуляться" (исходя из каких-то сиюминутных потребностей и желаний), сокращает число перестроек и долгостроев. Генплан - не догма, его иногда корректируют, но это непростая и не очень дешевая работа, для выполнения которой должны быть веские основания.

Комплексная автоматизация предприятия, по моему глубокому убеждению, должна начинаться со своего "генплана", проекта проектов (не получается сразу генплан, пусть будет эскиз генплана). Конечно, на 20-25 лет вперед предприятию заглянуть трудно, но на 3-5-7 просто необходимо. Руководители предприятия должны самым активным образом участвовать в подготовке такого "генплана", не перекладывая это дело на руководителей служб АСУ (те сыграют свою роль, но в области технологических прогнозов - нужны технологии, которые помогут сделать бизнес более конкурентоспособным и прибыльным, сохранить сделанные инвестиции и накопленную информацию). Ссылки типа <я в компьютерах и программах не разбираюсь> абсолютно несостоятельны, ведь система призвана служить бизнесу, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было. Знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.

Дело в том, что информационная система предприятия должна поддерживать не только те бизнес-схемы, которые используются сегодня, но и иметь возможность оперативной настройки на бизнес-схемы завтрашнего дня. Если речь идет об изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном, решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу <хочу - не хочу> - безумие. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на базе которой строится информационная система - она и является инструментом оперативного и эффективного управления.

3. Что представляет собой программное обеспечение для управления предприятиями -- его задачи, реальные возможности. Насколько "тяжелым" такое ПО может быть при внедрении, и каких денег оно должно стоить?

Начнем с того, что характерно для крупного предприятия:

• территориально распределенная структура (имеется много подразделений и/или дочерних компаний)
• многоуровневая система управления
• широкий ассортимент выпускаемой продукции и большое количество клиентов с их особенностями, запросами и капризами
• огромное количество поставщиков сырья и комплектующих изделий (при этом найти изделия требуемого качества по приемлемой цене и в сжатые сроки весьма непросто)
• потребность в оперативной консолидированной отчетности и согласованном корпоративном планировании и т.д.

Корпоративная система должна быть инструментом управления всей деятельностью такого предприятия, включая финансы и производство, цепочку логистики, обслуживание и ремонт. Для этого она должна обеспечить сбор и накопление информации (а на крупном предприятии много источников ее возникновения), обработку этой информации, в том числе аналитическую, представление ее в разных формах на различных уровнях управления, подготовку разнообразной отчетной, а также прогнозной (статистика-то копится!) информации, контроль за исполнением принятых решений. Кроме того, обычно такие системы решают и отдельные важные задачи, такие как отслеживание загрузки мощностей, контроль нормативных запасов комплектующих изделий и готовой продукции и др.

Разработчики корпоративных систем по разному презентуют свои изделия. Одни структурируют их по управленческим действиям. Например, к группе задач планирования относят обычно финансовое планирование, построение бюджета, календарно-сетевое (хозяйственное) планирование, планирование маркетинговых кампаний, проектов развития, техническую подготовку и планирование производства, планирование себестоимости продукции (товаров, услуг), оценку потребных ресурсов, баланс мощностей. Другие группы задач - это задачи оперативного управления предприятием, учета, контроля, анализа (к последней группе относится не только анализ результатов финансовой и хозяйственной деятельности, но и анализ выполнения планов и использования ресурсов, эффективности использования оборотных средств, анализ фактических затрат и сопоставление их с плановыми, анализ факторов, определяющих качество и т.д.).

Кстати, в некоторых современных теориях менеджмента управление трактуется как поток взаимодействующих базовых бизнес-процессов планирования, организации, мотивации и контроля. По сравнению с другими (системным и ситуационным), процессный подход по мнению ряда специалистов в наибольшей степени отвечает принципу локальных взаимодействий, архитектурам распределенной и параллельной обработки, использованию персонифицированных аналитических программных продуктов.

Другие разработчики корпоративных систем более традиционны, они привязываются к ключевым элементам понятия "предприятие", таким, как "производство", "финансы", "реализация", "транспорт" и выстраивают для каждой из них набор задач, который может быть решен. Для "закупок" это, к примеру:

• ведение справочника поставщиков и производимых ими товаров, ведение справочников по договорам с поставщиками
• ведение контрактов по закупке товаров/услуг,
• учет и контроль контрактных поставок и оплаты поставщикам

Для "производства":

• техническая подготовка производства (разработка регламентов производства, планирование и учет производственных мощностей, разработка производственных нормативов, разработка и внедрение новых технологий)
• анализ рынков (накопление информации и анализ по рынкам - конкурентной продукции, сырья и материалов, топлива и энергии, труда, оборудования)
• разработка производственной программы (планирование реализации товаров/услуг, планирование основных и вспомогательных производств, формирование потребности в сырье, топливе, энергии, трудовых ресурсах и т.д.)
• оперативное управление производством (учет и контроль - выполнения производственных заданий, соблюдения технологических норм, движения сырья и материалов, расхода топлива и энергии, расхода труда и рабочего времени, незавершенных производств, качества)
• контроллинг (планирование смет затрат по основным и вспомогательным производствам, планирование калькуляции и себестоимости товаров/услуг, формирование исполнения по сметам затрат, расчет фактической себестоимости товаров/услуг, анализ план/факт по затратам и себестоимости)

Не следует думать, что корпоративная система пытается или способна заменить системы АСУ ТП, PDM-системы (product data management), программы, которые используют проектировщики (конструкторские САПР, геоинформационные системы), службы архива и технической документации. Напротив, система управления бизнесом предприятия должна быть достаточно открытой, способной интегрироваться со всеми этими системами (тем более, что именно они зачастую являются источниками информации), многочисленными программами собственной разработки, которые есть едва ли не на любом крупном предприятии, а также со специальными программами, например, теми, которые обеспечивают визуализацию и презентацию информации для высшего руководства (в этом смысле корпоративные системы являются системами "низкого" уровня, обеспечивающими прежде всего оперативный и бухгалтерский учет).

Не следует переоценивать ни типичность, ни уникальность предприятия . Наряду со стандартными проблемами, характерными для середины и конца 90-х (нехватка оборотных средств, падение спроса на продукцию, неадекватность налоговой системы), каждое из крупных предприятий имеет и особенности, причем не только отраслевые или региональные, но и связанные с историей предприятия, сложившимся стилем управления, системой планирования и отчетности, отношениями высших менеджеров между собой, длительностью производственно-коммерческого цикла.

Учесть все эти особенности ни одна информационная система, конечно, не в состоянии (хотя бы потому, что их и формализовать-то не очень просто). С другой стороны, имеющая значительный опыт внедрений корпоративная система несет в себе и "пряники" для предприятия - она аккумулирует различные бизнес-процессы, отчетные документы, процедуры, одним словом, бизнес-опыт. Предприятие, проанализировав возможности такой системы, может выбирать:

• изменить некоторые бизнес-процессы (что может повлиять на структуру и предприятия и организацию работ), подстраивая их под то, что реализовано в системе
• заказать разработчикам системы доработку для автоматизации существующих бизнес-процессов (считая их, например, более эффективными или более отвечающими сегодняшнему состоянию фирмы)
• поискать компромиссный вариант

Еще один важный "пряник", который несут в себе корпоративные системы - это принципиальная возможность для руководства <поиграть цифрами> - <что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать?>. Работая в режиме жестокого стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, управленец просто не может не совершать ошибки. Корпоративная система создает фундамент для того, чтобы можно было развернуть <игровое поле руководителя>, давая ему возможность моделировать как уже произошедшие (<а что было бы, если бы я...>), так и будущие (<а что будет, если я...>) события. А отсюда уже недалеко до модной в последнее время идеи "кабины управления", которая, в частности, может служить прекрасным тренажером для менеджеров.

Очень часто приходится слышать вопросы, связанные с порядком действий. Что сначала - приглашать консультантов по управлению, чтобы построить некую систему управления, а потом уж заниматься ее информатизацией или сначала внедрить информационную систему, а потом строить систему управления на этом прочном фундаменте? На стандартный совет типа "это надо делать параллельно" руководители дружно отвечают "это невозможно, у нас нет на это ресурсов - ни финансовых, ни человеческих". Общего решения этой задачи не существует, все зависит от начальных условий - сложившейся системы управления и уровня ее информационной поддержки, но хотя бы один принцип следует иметь в виду: начинать нужно с проекта, с четкого определения целей (хотя бы ближайших), ключевых "узких мест", потребных для их "расшивки" ресурсов.

Нередко руководители предприятий, крайне недовольные положением дел, начинают приглашать консультантов по управлению, психологов, маркетологов, закупать оборудование и программы - надо же что-то делать. Между тем работа без ясного видения будущего, без проекта сродни хаотичному движению по болоту, пока вытаскиваешь одну ногу, вторая вязнет еще глубже, силы тратятся, а результата нет.

Внедрение отечественной корпоративной системы может обойтись предприятию (в зависимости от платформы, количества рабочих мест и т.д.) примерно в 10-100 тысяч долларов, внедрение западной системы - в 2-3 раза дороже. Впрочем, я рекомендовал бы не зацикливаться на этих цифрах. Опыт показывает, что в ходе подготовки к внедрению фирмы чаще всего "находят" деньги, во много раз превышающие затраты на внедрение. Так, на одном из предприятий обследовавшие его специалисты рекомендовали изменить учетную политику и почти на 40 процентов снизили налогооблагаемую базу. В крупной торговой фирме значительно ускорилось прохождение заказов, снизились на 15% складские потери. Металлургический комбинат в ходе подготовки к внедрению корпоративной системы решил избавиться от множества цеховых складов, обнаружил там настоящие "залежи" и "клады" и только этим многократно окупил стоимость самой системы.

И все же надо отдавать себе отчет в том, что внедрение корпоративной системы - процесс непростой и длительный. Это связано не только с финансовыми и техническими, но и с психологическими аспектами.

Поставщики систем всячески пытаются формализовать, облегчить и ускорить процесс внедрения за счет проведения пилотных проектов, поэтапного внедрения, предварительного обучения специалистов предприятия, создания у себя специализированных подразделений по информационному консалтингу и выполнению пуско-наладочных работ, использования референтных моделей бизнес-процессов (типа отраслевых бизнес-шаблонов), "зеркалирования" технологий и т.п., но, тем не менее, "вживление" системы в предприятие, их взаимная настройка друг на друга вовсе не обречены на быстрый успех (кому, например, нужна богатая функциональность, если нет простых правил ее применения для конечного пользователя?).

Не надо забывать и о факторе времени: мало создать модель, пусть даже очень удачную - надо ее все время <подкручивать>, приводить в соответствие с постоянно меняющимся рынком. Фокус не в том, чтобы на тестовых примерах показать, что система работает, и даже не в том, чтобы перевести, "закачать" в нее реальные данные, надо еще добиться, чтобы она продуктивно использовалась в реальной повседневной работе. Алексей Штыров ("Галактика"), имеющий большой опыт внедрения систем на предприятиях России и СНГ, по этому поводу как-то заметил: <Уходя с предприятия, сдав систему в эксплуатацию, мы должны быть уверены, что существует и эффективно работает группа, которая будет заниматься непосредственной эксплуатацией самого программного продукта, поскольку он не может быть бесхозным, расти как трава. Ему нужно делать профилактику, пропалывать, удалять сорняки и поливать."

Все чаще руководители предприятий и консультанты приходят к выводу, что имеет смысл совместить процесс реорганизации предприятия с процессом внедрения информационно-управляющих систем (две перестройки подряд предприятие может не вынести). Таким образом, разработчики корпоративных систем в сущности становятся поставщиками технологий управления, а программные средства - одним из инструментов эффективного управления.

4. Контуры истории управленческого ПО в России -- происхождение основных систем, есть ли у них концептуальные различия и в чем они состоят? Какие зарубежные системы автоматизации присутствуют на российском рынке, в чем они превосходят российские аналоги и в чем положение отечественных разработок более выгодно?

Автоматизация управления предприятием (и даже отраслью!) в России была модной темой еще лет 20 назад. Теорией и практикой АСУ занимались многочисленные академические и отраслевые НИИ, службы АСУП на предприятиях. Ставились и решались такие задачи как расчет заработной платы, учет движения материалов, получение строго регламентированной отчетности. При всех недостатках тогдашних систем и подходов, в этой области работало много серьезных команд, способных сделать "рывок" и выйти на мировой уровень, однако, штормовые ветры перестройки, сметавшие все на своем пути, избавили нас от такой перспективы.

Рыночное оживление 1987-1988 годов вызвало появление не только бухгалтерских программ, программ для автоматизации сбыта и складской деятельности, на рынке начали появляться решения, позволяющие автоматизировать техническую подготовку производства и технико-экономическое планирование. Впрочем, неплатежеспособность большинства российских предприятий быстро остудила энтузиазм разработчиков, и они сосредоточились на платежеспособном спросе - тех же бухгалтерских и складских системах, программах для торговых предприятий и банков.

Первые бухгалтерские системы представляли собой лишь главную книгу с возможностью расчета ежеквартального баланса предприятия, нужно было отчитаться перед фискальными органами. Появилась конкуренция, снизилась прибыльность, и возникла потребность в учете финансовых и товарных потоков с целью выяснения центров затрат и минимизации себестоимости. В идеале каждая операция должна <ловиться> в месте ее выполнения и в момент ее выполнения.

Мне кажется, именно в те годы было заложено основное различие: одни команды автоматизировали бухучет, считая это первичной задачей (они опомнились лишь пару лет назад, вдруг заговорив об управленческом учете и системах масштаба предприятия), другие, вынужденные автоматизировать именно бухучет (только за это были готовы платить клиенты!), строили свои продукты "на вырост", никогда не забывали о том, что первично все же управление, первичные документы и действия над ними, а учет - лишь средство контроля. Бухгалтерскую систему, объявляющую себя (по случаю добавления некоторых новых функций) корпоративной интегрированной я бы позволил себе сравнить с обалдевшей от сверхдоходов безголосой эстрадной певичкой, решившей спеть заглавную партию в оперном спектакле.

На семинарах по корпоративным системам часто можно услышать обращенный к разработчикам вопрос: "а каковы теоретические основы вашей системы?", "кто из серьезных ученых принимал участие в постановке задач?". Интересно, что эти вопросы задают не иностранцы, а наши соотечественники. Судя по всему, им неведомо, что все разработчики российских систем шли от потребностей своих клиентов, у них просто не было средств для того, чтобы разрабатывать "правильные" алгоритмы планирования или анализа (да и кому нужны правильные алгоритмы в неправильной экономике?).

Еще раз подчеркну: государство давно потеряло реальный интерес к автоматизации (московская мэрия - приятное исключение) и практически все создатели отечественных корпоративных систем развивались за счет собственных средств: не было кредитов и грантов, обычный для Запада путь к "публичной" компании тоже был невозможен. Поэтому наши разработчики не избалованы, неприхотливы, более отзывчивы, привыкли рассчитывать на свои силы. Вместе с тем, все это, конечно, значительно снизило темпы развития, помешало сразу создать нормальную структуру - с мощными аналитическими центрами, службами тестирования и качества.

На российском рынке присутствует уже немало (хотя значительно меньше, чем в США и европейских странах) западных систем, многофункциональных, высокоинтегрированных, ориентированных на различные типы производства - от сборки на заказ до производства с непрерывным циклом. Прежде всего, следует назвать здесь такие фирмы - мировые лидеры в этой области как SAP AG с системой R/3, Oracle с Oracle Applications. Все они имеют в Москве (и не только в Москве) представительства или подразделения и весьма активно занимаются продвижением своих решений на наш рынок. SAP AG, например, даже помогает предприятиям получать "связанные" кредиты под проект комплексной автоматизации, другие поставщики обещают предприятиям содействие в сертификации под стандарты ISO.

Ряд западных систем продвигается через российских партнеров, таких как ФОРС, BMS или "Сокап". Группа R-Style не так давно начала продвигать PRMS, систему управления производственной или дистрибуторской компанией в режиме реального времени (разработчик - Acacia Tech., дочерняя фирма Computer Associates) на базе AS/400, которая изначально позиционировалась как "машина для бизнеса, а не для обслуживающего ее персонала".

Что касается отношения наших разработчиков к западным системам, здесь имеет место полный спектр мнений: одни выступают за интеграцию с системами-лидерами западного рынка корпоративных систем - пусть на уровне предприятия пока действуют они, а на уровне цехов и участков пока мы потренируемся и накачаем мускулы. Другие действуют по принципу <у советских собственная гордость, на буржуев смотрим свысока> (анекдот такой был в свое время <нехай клевещут>). Третьи об эту пору тихонько связывают свои уже внедренные модули с западными - потому, что конкретному крупному клиенту велели во всемирном масштабе перейти на западную систему, а он хотел и руководящие указания выполнить, и привычную, полюбившуюся ему программу сохранить.

Преимущества ведущих западных систем очевидны: они значительно богаче по функциональности, в их создание вложены сотни тысяч человеко-лет, они поддержаны мощной инфраструктурой и аккумулируют в себе мировой бизнес-опыт. В этих фирмах и в тесной связке с ними работают десятки тысяч людей: консультантов, разработчиков, технических писателей, специалистов по обучению и техподдержке. Проблемы западных систем в России прямо следуют из их достоинств: Россия и страны СНГ составляют очень небольшую часть в их доходах (чаще всего доли процента), и фирмы-разработчики не могут и не хотят, в условиях нестабильности экономической ситуации и ограниченной платежеспособности большинства потенциальных заказчиков, вкладывать серьезные средства в адаптацию систем к российским условиям - законодательству, специфике учета и т.д. Локализация нередко ограничивается переводом документации и экранных форм.

Западные системы жестче - они, как правило, требуют серьезной реорганизации структуры и управления компаниями, причем эта работа должна предшествовать внедрению корпоративных систем. У любой западной компании есть собственные приоритеты, мягко говоря, не совпадающие с приоритетами российского заказчика. Они не готовы к <бессрочным партнерским отношениям>, не готовы к учету не только капризов, но и справедливых требований не слишком богатых местных клиентов. Интересный психологический парадокс: если российская система не внедрена или внедрена, но реально не эксплуатируется, обычно говорят о том, что слабый разработчик, если западная - что слабый менеджмент и специалисты у предприятия-заказчика.

Кстати, многие предприятия, занимающиеся автоматизацией, уже начали сетовать на неактивность корпоративных систем (независимо от их <происхождения>). "Скромная" система не "высовывается", а ждет, когда ее спросят. Если нет жесткого контроля, информация вообще не будет востребована и решение не будет принято. А поскольку менеджеры, особенно высшие, взаимодействуют с информационной системой не напрямую, а на уровне еженедельных или ежемесячных отчетов, время запаздывания решений становится недопустимым.

В отличие от западных систем, на отечественных не висит тяжкий груз старых проектных решений, они быстрее внедряют у себя новые информационные технологии. Отечественные разработчики ориентируются в первую очередь на наш рынок и гибко учитывают его особенности. Они знают предмет изнутри, ориентируются на привычные нашему пользователю технологические схемы работы, а не слишком высокую до последнего времени надежность предлагаемых систем компенсируют разумной ценовой политикой, а также готовностью оперативно исправлять выявленные недостатки.

Закончить ответ на этот вопрос мне хотелось бы фрагментом беседы с одним из руководителей крупной добывающей компании: "представители SAP AG устроили у нас презентацию, и мы решили: <да, это то, что нам нужно>. Однако, позднее, вникнув в детали, выяснили, что во-первых, это очень дорого, во-вторых, довольно долго, в-третьих, наш коллектив в целом не готов к такой перестройке, психологически не готов <бросаться головой в омут>. Мы поставили перед акционерами, перед Советом директоров вопрос о том, что нужна стройная система управления. Они согласились, но поручили нам поискать, что еще есть на рынке автоматизированных систем управления - столь же стройное и мощное как R/3, но менее дорогое и радикальное. Была создана специальная группа, которая занимается этим поиском". Думается, этот фрагмент не требует комментариев.

5. Доля рынка, которую удалось "съесть" каждой из российских систем. Конкурентные преимущества, особенности, ограничения и дополнительные возможности наших корпоративных систем.

Начнем с простого перечисления отечественных разработчиков. <Галактика> с одноименной системой, группа АйТи с <Босс-Компанией> и <Босс-Корпорацией>, <Атлант-Информ> с <Аккордом>, <Никос-Софт> с NS-2000, Парус c <Парусом-Предприятие>, <Цефей> с <Эталоном>. Предлагают свои решения Инфин, Инфософт, <Омега плюс>. Уже позиционируют себя на этом рынке или обозначили свои серьезные намерения такие фирмы как <1С>, <Анкей>, <Интеллект-Сервис> (с системой БЭСТ-Про). Вкладывают средства в разработку собственных систем такие известные консалтинговые фирмы как <Росэкспертиза> ("Олимп").

К сожалению, простые перечисления названий фирм и продуктов мало что дают, потому что в одном ряду смешиваются небольшие фирмы, еще не вышедшие за рамки многообещающих лабораторных экспериментов, с фирмами, где трудятся уже сотни людей и где дело поставлено на поток, приближено к промышленному производству.

Не могу взять на себя смелость классификации, но для меня лично уровень фирмы-разработчика корпоративных систем определяется:

• временем жития на этом рынке,
• количеством специалистов, задействованных в проектах по автоматизации (хорошо, если их больше сотни - значит, фирма делает на этот рынок реальные ставки),
• наличием собственного инструментария (хороший плотник ходит со своим чемоданчиком) и большого количества настроек, позволяющих оперативно <настраивать> систему на внешние и внутренние изменения
• регулярностью (раз в полгода-год) выпуска новых версий.

Интересно еще узнать долю услуг в общем объеме продаж и динамику ее изменения (если доля услуг мала, значит, цель фирмы - продать, сбыть, спихнуть свой товар, а не решить конкретные проблемы пользователя).

Когда начинают рассуждать о конкурентных преимуществах той или иной системы, я всегда вспоминаю одну веселую историю. "В нашей системе принципиально невозможны бесследные "откаты" назад, все операции фиксируются, всегда можно найти следы!" - заливались соловьем на региональном семинаре разработчики. "Да, не годится нам такая система", - с сожалением вздохнули еще не оторвавшиеся от российской почвы слушатели и потенциальные клиенты.

Чтобы говорить о доле рынка, надо сначала представить себе объем рынка, то есть объем платежеспособного спроса на корпоративные системы. Лично я этого сделать не могу, потенциально он вроде бы очень велик, а практически - : Кроме того, большинство перечисленных фирм имеет слишком мало внедрений и слишком мало продуктивно (позаимствуем у SAP AG этот термин) используемых систем (десятки, а то и единицы) на средних и крупных предприятиях, и хотя многие разработчики уже говорят о тиражируемости своих систем, пока они остаются скорее заказными, чем тиражными. Впрочем, конкуренция на этом рынке явно возрастает, о чем можно судить хотя бы по участившимся столкновениям наших разработчиков с западными и между собой в различных тендерах.

Конечно, вышеперечисленные системы резко отличаются друг от друга функциональностью, степенью интеграции и технологичностью. Моей целью не является анализ конкретных свойств различных продуктов (это потребует многотомного исследования), их сравнение и рейтингование (этим успешно занимаются такие фирмы как <Бипрос>, <Сплан>, RC Group, <Ламинфо>). Тем более, что для серьезного анализа необходимы реальные данные, статистика в различных разрезах (отрасли, регионы, тип производства и т.п.) - по объему затрат на комплексную автоматизацию, срокам и продуктивности инсталляций, отказам и т.д. Между тем рынок наш остается по прежнему закрытым, во многих корпорациях даже сведения об используемых программно-технических средствах и затратах на автоматизацию считаются внутренней служебной информацией.

Отдельному предприятию серьезная экспертиза корпоративных систем, как правило, не под силу, а объединяться, кооперироваться в Ассоциации пользователей наподобие американских или европейских, наши предприятия не хотят, с удовольствием наступая на одни и те же грабли по очереди. Внутренние стандарты у большинства разработчиков систем, конечно, есть, стандарты же отраслевые и межотраслевые могут родиться лишь при помощи пользовательских ассоциаций, инициирующих эту работу и создание соответствующих структур, привлекающих независимых экспертов и аналитиков. Создание таких стандартов, кстати, позволило бы привлечь независимых разработчиков и ускорило бы темпы развития корпоративных систем.

К сожалению, у нас степень самосознания и рыночного сознания (когда конкуренция понимается как сочетание соперничества с рыночным единством) еще явно недостаточна. Еще одно следствие закрытости - неискренность. Так, разработчики одной из отечественных систем утверждали, что на некой кондитерской фабрике их продукт внедрен и творит чудеса, я же, случайно попав на эту фабрику, убедился, что внедрение выполнено из рук вон плохо, используется, и то с массой нареканий, лишь малая часть системы. Не могу сказать, что тут виноват только разработчик, фирма, взявшая на себя внедрение продукта, да и сами пользователи оказались явно не на высоте, но факт остается фактом.

6. Как будет развиваться ПО для автоматизации управления предприятиями в стране? Сможет ли ПО западных фирм занять большую, чем сейчас, долю рынка?

Мне лично кажется, что ответы на эти вопросы связаны не только с самими информационными технологиями. Ответ на них нужно искать в другой плоскости. Насколько быстро будут интегрироваться крупные и средние российские предприятия в мировую экономику? Кто будет собственником этих предприятий, какие цели он будет преследовать? Вопрос на сообразительность: если одна западная фирма, владеющая стеклозаводом в Чехии, приобрела недавно еще и Борский стеклозавод в Нижегородской области, а на заводе в Чехии давно используется R/3, позволят ли хозяева специалистам по автоматизации Борского завода продолжать бесконечные поиски корпоративной системы или разрабатывать собственную?

Нередко, говоря о будущем, мы пытаемся его <законсервировать>, закомплексованные любимой отечественной идеей <выживания>, мы мечтаем о том, что корпоративные системы <помогут навести на предприятии порядок>, <сделать его управляемым и информационно прозрачным>. Все это правильно, но надо отдавать себе отчет в том, что это лишь первый шаг. По мнению Тома Питерса (Liberation Management. Necessary Desorganization for the Nanosecond Nineties) реальная экономика (в отличие от той, которой обучают в школе) это не унылый порядок, а "увлекательная чехарда, антреприза, рождение и смерть продуктов и компаний, эксцентрические умозаключения, побуждающие делать решающий шаг - сейчас, когда-либо или никогда".

Сегодняшняя глобальная экономика не вальсирует плавно под музыку Штрауса, она содрогается в брейк-дансе и аккомпанирует ей уличный рэп. <Если раньше руководитель видел своей главнейшей задачей поддержание стабильности, равновесия и заведенного порядка (с постепенным увеличением оборота и размеров организации), теперь, - писал философ и методолог бизнеса Леонид Переверзев, - акцент переносится на сознательный поиск, инициирование и провоцирование выигрышных изменений - внутри и вне корпорации>. Соответственно, изменяются и требования к информационным системам, они должны быть не менее подвижными и пластичными, чем сам бизнес.

Мировой рынок программного обеспечения для управления организационно - экономической деятельностью предприятий - один из самых быстрорастущих: в 1995 году его объем составлял 3,8 млрд. долларов, а к 2000 году, по прогнозам, вырастет до 18,7 млрд. долларов.

Важнейшим свойством системы масштаба предприятия становится ее способность расти и изменяться вместе с бизнесом, который она поддерживает - при переходе ли от одного вида производства к другим или от локальной дистрибуции к разветвленной, причем со многими центрами производства и дистрибуции". Именно поэтому я считаю, что у наших разработчиков есть шанс: они позже начали, но на них не давит груз прошлого, они хуже знают мировой опыт, зато их не удивишь кризисами, они мобильны и еще не успели забюрократиться, они пока не претендуют на мировой рынок, но не собираются уступать свой.

Общемировые тенденции, такие как:

• переход от монолитных и нерушимых систем к открытой компонентной архитектуре, позволяющей легко наращивать функциональность и поочередно менять колеса "на ходу" (компоненты собираются в продукты на основе рамочной архитектуры, могут использоваться в самых различных продуктах и решениях, их конструкция позволяет гибко реагировать на требования внешнего мира)
• максимальная независимость от конкретных операционных систем, систем управления базами данных и пользовательских интерфейсов, использование промышленных стандартов в масштабируемых решениях
• широкое внедрение новых коммуникационных средств
• развитие "электронной коммерции", сочетающей широкие возможности Интернета с огромными ресурсами традиционных информационных систем
• выделение продуктивной корпоративной системы, тестовой системы и системы для разработок/доработок (таким образом, работающая система ограждается от рискованных экспериментов)
• построение и использование баз знаний, экспертных систем, баз прецедентов, причем сегодня говорится уже не только об управлении знаниями (об этом говорилось и раньше), но и об управлении человеческими отношениями, что придает проблеме новый ракурс

• интеграция информации и решений из единой "цепочки поставок", связывающей продавцов, планировщиков, поставщиков, покупателей и потребителей

естественно, будут влиять и на наших разработчиков, но я не думаю, что следует противопоставлять друг другу "наши" и "не наши" системы. Если стандарты открытых систем пробьют себе дорогу, то исходить поставщикам решений придется не из собственных амбициозных интересов (побольше и подороже продать), а из интересов клиентов, компонуя то, что клиентам нужно из всего представленного на мировом и локальных рынках многообразия.

Не следует, кстати, надеяться, что перечисленные новинки сильно облегчат жизнь, скорее они вскроют новый пласт проблем, который пока еще не виден. На конференции SAP AG в Амстердаме в 1997 году (я имел удовольствие на ней присутствовать) один из руководителей компании д-р Хассо Платтнер, всю жизнь посвятивший информационным технологиям и ставший одним из самых богатых и уважаемых людей планеты, сказал: <не надейтесь, что CASE-средства, искусственный интеллект, нечеткая логика, 64-битные процессоры или объектно-ориентированный подход решат все ваши проблемы...>.

И еще одно замечание по поводу перспектив развития. Программы автоматизации бухучета обращены в прошлое, они помогают достойно отчитаться перед фискальными органами, нынешние системы автоматизации, уже обладающие в определенной степени такими свойствами как комплексность и интегрированность, фиксируют настоящее. Завтрашние системы автоматизации, должны давать менеджерам возможность <порассуждать о будущем", научиться гибко ориентироваться в нем. Известна история о том, как определить цену менеджера: 3 тысячи долларов зарплаты - тому, кто знает прошлое, 30 тысяч - тому, кто ориентируется в настоящем, 300 тысяч - менеджеру типа Ли Якокки, способному предвидеть будущее и делать его реальностью.

7. Какие вы могли бы дать советы по выбору платформы для автоматизации управления предприятием. От чего может зависеть выбор системы - от численности персонала, специализации, многопрофильности, степени территориальной распределенности, подхода производителя ПО к обучению и поддержке или от чего-то другого?

Есть две крайности при выборе корпоративной системы. Первая - это не выбирать ее вообще. Случайная статья в газете, случайный семинар, случайная беседа на выставке - "а, давай попробуем, больше теряли". Вторая, гораздо более распространенная - превратить процесс выбора системы "в дело жизни". Собирать тонны рекламных материалов, не пропускать семинары, выставки и круглые столы, проводить тендеры - и все это ради того, чтобы еще раз убедиться: "нет, не родилась еще система, которая полностью удовлетворит нужды и чаяния нашего комбината".

Самое забавное в этой истории, что идеальная система ищется для совсем неидеального комбината. Пару месяцев назад на один из таких комбинатов, имеющий, кстати, большую задолженность по зарплате, приехал человек и пожелал купить за наличные то, что в избытке лежало на складах. Клиента в соответствии с установленным порядком отправили в юридический отдел для подготовки документов, а там, в свою очередь, попросили тайм-аут на пару дней ("надо же выяснить, откуда у него столько наличности"). Вместо того, чтобы быстренько проверить - не фальшивые ли деньги и отгрузить продукцию, заводские службы взяли на себя функции правоохранительных органов. Финал: клиент исчез, рабочие без зарплаты, продукция на складах.

Чем в этом случае могла бы помочь информационная система? Не очевидно ли, что менять надо установленные на комбинате порядки и отношение всех сотрудников, от вахтера до гендиректора, к рынку, к клиентам и к самим себе? Конечно, численность персонала и степень территориальной распределенности предприятия, как и многие другие параметры, должны влиять на выбор корпоративной системы, но можно ли принимать их существующие значения за реальность - если более половины персонала на комбинате не сокращается лишь потому, что местная власть боится резкого роста безработицы, а созданные в районах области филиалы заведомо убыточны, и их надо срочно закрывать или перепрофилировать, а не автоматизировать?

Можно не выяснять миссию, стратегические задачи предприятия, можно не проводить инвентаризацию и оптимизацию бизнес-процессов, можно, опустив этапы системного анализа и проектирования, сразу приступить, например, к набору персонала или автоматизации (надо же что-то делать, время не ждет!) - но все это напоминает направление бригад плотников и отделочников на дом, для которого не выкопана еще яма под фундамент.

Два профессора Гарвардской школы бизнеса в свое время исследовали причины провала многих программ автоматизации (компьютерное проектирование, компьютерное производство, роботы, гибкие производственные системы) на заводах США и пришли к выводу, что эти технологии были установлены в слишком устаревших, "обветшалых" организациях и не могли быть использованы в полную силу.

"Я всегда думал, что японцы впереди потому, что они так автоматизированы, - сказал один американский менеджер, - но потом убедился, что они впереди, потому, что они все делают очень просто. Поток работ, компоновка завода, коррекция ошибок - все это конструируется так, чтобы минимизировать сложность. Автоматизация же неправильных путей скорее приводит к ухудшению."

И не надо забывать о факторе времени. Даже хорошая архитектура не может сопротивляться времени, здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и организации - меняются функции, стратегии и рынки. Специалисты знают, как трудно перенести даже одну стенку - это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора - думать через все эти взаимосвязи и взаимозависимости перед тем, как первое изменение будет сделано. Уинстон Черчилль как-то заметил, что "мы строим наши здания, а наши здания строят нас".

Вице-президент одного крупного западного концерна рассказывал, как выбирали корпоративную систему они. Сначала бегло осмотрев рынок, они определили трех лидеров (со своей, естественно, точки зрения), имеющих максимальное количество продуктивных систем в этой отрасли. Затем специалисты концерна (была создана специальная группа) начали внимательно изучать самое себя: процесс производства разбили на 330 отдельных функций, а потом кропотливо выясняли, как эти функции реализуются в выбранных системах. Выяснилось, что две системы способны реализовать большинство функций (одна - 75%, другая - 82%, это весьма высокие результаты), кроме того, один из разработчиков был готов немедленно приступить к доработкам, чтобы решить ряд критических вопросов.

Далее оценивалась степень интеграции систем, были учтены привходящие факторы (такие как, нежелательность внедрения модуля управления персоналом из-за того, что уже работающий подобный модуль с огромным трудом удалось согласовать с профсоюзами), проанализирована динамика развития систем и ее соответствие динамике и направлению развития самого концерна. Были получены письменные обязательства разработчиков осуществить интеграцию системы с уже эксплуатирующимися в концерне приложениями и нормативными базами данных, сформулированы дополнительные требования к оперативной отчетности. Вся эта огромная по объему и длившаяся более года подготовительная работа позволила не просто выбрать систему, но и значительно повысить вероятность успешной имплементации.

Можно ли провести такую работу, если высшее руководство не считает ее высокоприоритетной или проявляет нетерпение или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет. Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и ошибкоустойчивость системы, другому - простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке не заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, <горячая линия>, абонентское и сервисное обслуживание).

Ведь целью информатизации является не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, быстрее разрабатывать новые конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.

Чтобы давать предприятию советы по выбору корпоративной системы, мало иметь представление о рынке корпоративных систем, нужно очень хорошо знать предприятие, его владельцев и топ-менеджеров. Лекарство, которое помогает одному, легко может оказаться бесполезным и даже вредным для другого. Даже в очевидных на первый взгляд вопросах нет универсальных рецептов. Процитирую изящное рассуждение Игоря Ашманова ("МедиаЛингва") о системах текстового поиска: "Вроде бы ясно, что частица <уж> - типичное "шумовое" слово, и его можно смело выбрасывать. А что, если поисковая система должна применяться для поиска в экологических базах данных, где "уж" - название змеи? Похоже, что списки "шумовых" слов все же нужно настраивать к конкретной предметной области." Это рассуждение об "ужах" вполне можно отнести и к параметрам, которые нужно оценить для выбора конкретной корпоративной системы - в "генплане", проекте проектов комплексной автоматизации предприятия все это должно быть четко прописано.