Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru

Информационная технология сама по себе не дает конкурентных преимуществ. Ее нужно использовать для поддержки стратегии конкуренции.

Многие компании убедились в том, что информационные технологии не дают обещанных преимуществ. Хотя возможности информационных технологий часто преувеличиваются, сами они не виноваты. Технология не в силах спасти традиционные стратегии адаптации к изменениям, предполагающие длинную череду усовершенствований. Успешные стратегии ведут к быстрым изменениям. Быстрые стратегии делают информационные технологии эффективными.

Скорость как стратегическая характеристика

Многие компании предлагают рынку новые виды продукции, но оказываются не в силах обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. У них есть только продукция. Другие составляющие конкурентного успеха отсутствуют. Системы сбыта не соответствует продаваемым товарам или нужному уровню услуг. Рынок недостаточно сегментирован, и маркетинг оказывается ненаправленным. Производство было создано для предыдущего поколения продукции, а условия конкуренции изменились.

Когда конкуренция принудит компанию к снижению расходов или к повышению прибыли, эти отсутствующие элементы, наконец, появятся, и тогда функциональные службы начнут действовать согласованно. Изменения идут шаг за шагом: сначала инженерное обеспечение, потом маркетинг, в конце — бухгалтерия. Такая “лоскутная” стратегия едва ли пригодна в ситуации общеотраслевых сдвигов. Она не может направлять динамику изменений, не в силах создать новую модель конкуренции и обратить разовое изобретение в источник длительного конкурентного преимущества.

Действительная инновация не сводится к новой продукции. Нужен набор конкурентных качеств — дизайн продукта, организация производства, направленность маркетинга, каналы сбыта и предоставление услуг. В результате потребителям будет предъявлено более привлекательное соотношение между воспринимаемой ценностью и действительной ценой. Чтобы получить растущее конкурентное преимущество, изменения следует осуществлять быстро — одним ударом.

Стратегии, направленные на повышение ценности производимой продукции и на ее удешевление, обычно исключают друг друга. Быстрота изменений позволяет добиться роста воспринимаемой ценности без повышения цены или сократить цены без снижения качества. Скорость важна для обеих составляющих формулы конкуренции, для прибыли и цены. Чем быстрее реакция на требования рынка, тем выше прибыль. При этом нужна более гибкая и более дешевая организация процесса.

Новые победители внедряют свои новаторские подходы очень быстро. Они постоянно следят за рынком и быстро реагируют на новую информацию. Разработка и внедрение новой продукции ведется быстро. Технологии и организация производства и сбыта настраиваются так, чтобы с наибольшей скоростью давать заказчикам требуемое.

Примеров того, как срабатывает такой подход, достаточно. Широко известно исследование, проведенное McKinsey & Co, которое показало, что если товар попадает на рынок с шестимесячным отставанием от графика, компания теряет 36% прибыли, потенциально возможной за период жизни этого товара. Если, с другой стороны, он попал на рынок вовремя, но при этом расходы на разработку и внедрение оказались на 50% выше сметных, совокупная прибыльность уменьшается всего на 3,5%. Компании Toyota, Nissan и Honda тратят на создание новой модели в среднем 24 месяца. У компаний Ford, Chrysler и General Motors на это уходит от 36 до 48 месяцев. При этом японские компании тратят на разработку модели от 1 до 1,5 млрд. дол., а американские — от 3,2 до 4 млрд. дол.

При традиционном подходе к организации, когда специализированные функции включаются в дело одна за другой, как в эстафете, высокая скорость недостижима. Быстрота требует постоянного сотрудничества между разными специализированными отделами и службами. Постоянно общаясь и обмениваясь информацией, они могут действовать быстро, согласованно и одновременно в самых разных направлениях. Информационные технологии исключительно полезны в случае такого координированного процесса.

Информационные системы управления производством

Часто дело выглядит так, как будто корпорации надеются, что внедрение информационных технологий преобразит их “лоскутные” стратегии в выигрышные. Но поскольку их стратегии предполагают обычное пошаговое, функционально не скоординированное продвижение, информационные технологии могут только лишь повысить эффективность осуществления отдельных функций.

Информационные системы управления производством помогают выполнению отдельных специализированных задач. Система учета расходов помогает вести учет материалов и готовой продукции. Система сбыта регистрирует продажи и готовит счета-фактуры. Производственная система составляет графики производства. Даже когда система сбыта и производственная система связаны, все подчинено задачам функционирования производства. Даже когда речь идет о явных новшествах, таких как система резервирования авиабилетов, на концептуальном уровне все выглядит как управление функционированием производства. Системы управления производством необходимы, но они не могут дать того, для чего не были предназначены. Поскольку они предназначены для решения функциональных задач, они не в силах обеспечить равный доступ ко всей информации рабочим группам, составленным из специалистов разных профессий, не могут помочь в распознавании возможностей и в обеспечении быстрой и согласованной реакции.

Информационные системы управления конкуренцией, с другой стороны, сфокусированы на информации, которая нужна для получения и удержания конкурентного преимущества. Эта информация покрывает все функциональные потребности компании. Это нервная система, синхронизирующая функционирование разных служб ради получения конкурентного преимущества. Информационная система управления конкуренцией связывает несколько систем управления производством и направляет их к достижению конкурентного преимущества. Информационная система управления производством помогает производственным центрам функционировать должным образом. Информационная система управления конкуренцией помогает производственным центрам правильным образом реализовывать формулу конкуренции. Многие не осознают концептуального различия между этими двумя информационными системами, что ведет к разочарованию в информационной технологии. Но главная ошибка заключается в недостаточном внимании к получению конкурентного преимущества. Многие пытаются использовать информационную технологию вне контекста стратегии, а без этого не увидеть процесс с позиций информационной системы управления конкуренцией.

“Конкурентный” подход

Внедрение информационной системы управления конкуренцией следует начинать с формулы конкуренции. Формула конкуренции определяется не чрезвычайным усилением той или иной функции, но эффективностью взаимосвязи нескольких функций. Без этих взаимосвязей ничего работать не будет, поскольку именно они образуют ключевые факторы успеха. В компании Ikea формула конкуренции основывается на быстром приспособлении производства к требованиям рынка. Ключевым фактором успеха является быстрое и надежное снабжение. Для выполнения заказов нужно заказать у поставщиков все детали и фурнитуру, доставить их и правильным образом и вовремя разместить на складе. Чтобы получить нужный результат — “быстрое исполнение заказов, малый объем запасов” — под крышей информационной системы управления конкуренцией должны согласованно работать множество разнообразнейших информационных систем управления производством.

Информационные пучки

Каждый ключевой фактор успеха поддерживается “информационным пучком”, который собирает и обрабатывает информацию, важную для ключевого фактора успеха. В компании Ikea, например, в момент заключения сделки фиксируется информация о сбыте, которая затем сопоставляется с данными о наличии запасов и с планом производства, и посылается запрос на склад или поставщику. Поскольку обычно формула конкуренции включает несколько ключевых факторов успеха, для ее поддержки нужны несколько информационных пучков.

Информационные пучки состоят из баз данных и прикладных программ. База данных может храниться в памяти компьютера, в бумажном архиве или в памяти людей. В базе данных содержится информация, нужная для ключевого фактора успеха. Эта информация должна быть тщательно определена и соотнесена с теми решениями и действиями, которые необходимо принимать в ходе функционирования компании.

Прикладные программы, как легко понять, нужны для обработки информации, хранящейся в базах данных. Прикладные программы могут управлять вычислениями компьютеров или выполняться экспертом на обрывке конверта. Информационные системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, но на формулу конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующие им информационные пучки. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания природы конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если в этом понимании есть провалы, не помогут никакие электронные системы обработки данных. Опыт говорит, что чаще всего компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Чья это работа?

Тем не менее внедрение оптимальной информационной технологии для поддержки хорошо продуманной стратегии является непростой задачей. Выбор системы или разработка пакетов прикладных программ дело не трудное, но сложность создают быстрое изменение информационных технологий и догматизм “экспертов”, который прямо пропорционален неопределенности будущего информационной технологии. Впрочем, три главных источника трудностей иные.

Во-первых, достаточно трудной задачей остается увязывание формулы конкуренции с информационными пучками. Как рыба ничего не знает о воде, так и пользователь информации часто не отдает себе отчета в том, что за информацию он использует. Прежде всего необходимо детальное продумывание формулы конкуренции и поддерживающих ее ключевых факторов успеха. Чтобы понять, как и за счет чего компания участвует в конкуренции и как здесь может помочь информационная технология, нужен высокий уровень понимания общих задач управления.

Во-вторых, информационные системы управления конкуренцией — это капиталовложения, которые не могут быть оправданны с точки зрения традиционных критериев. Нужно вкладывать деньги в процесс изменения, иными словами — научить сотрудников компании конкурировать иначе, чем они привыкли. Для этого необходимы глубокое понимание и видение перспектив, а значит, решения должны приниматься и поддерживаться руководством компании. Такое вложение денег представляет собой настоящее стратегическое решение, и не потому, что речь идет о больших расходах, а потому, что они выражают само существо формулы конкуренции. Расходы на закупку информационного оборудования представляют собой в этом случае только малую часть общих затрат.

При внедрении информационных систем управления конкуренцией третьим источником трудностей является конфликт между двумя подходами к информационным технологиям. Выбирая нужную систему, не нужно слишком полагаться на знание “битов и байтов”. Здесь не стоит уж очень рассчитывать на квалификацию корпоративной службы обработки электронной информации, поскольку ее работники отягощены знанием прежних технологий и привычками к шаблонным решениям. Здесь нужны свежий ум и готовность подвергать сомнению (наивному) то, что принято принимать как аксиомы, а эти качества редко встречаются у специалистов по технологиям.

При внедрении информационных систем управления конкуренцией необходимо:

понимать избранную компанией формулу конкуренции и вытекающие отсюда требования к информационной технологии; понимать новые возможности информационной технологии; избавиться от давления старого опыта и шаблонных решений.

Все чаще этим требованиям отвечает “главный информационщик” или сотрудник отдела “стратегического развития” — должности, созданные новыми тенденциями организационного строительства. В обоих случаях речь идет о людях с достаточно высоким служебным статусом, которые хорошо понимают источники конкурентных преимуществ компании, понимают возможности информационных технологий и способны не только предложить концептуальную схему информационного обеспечения стратегии компании, но и реализовать ее внутри компании.

Конкурентное преимущество?

Само по себе информационное обеспечение не является длительно действующим фактором успеха. Хорошая авторучка не гарантирует того, что вы напишете отличный роман. Если исходить из возможностей современных информационных технологий и искать — где бы в компании их применить, вы почти наверняка получите дрянной роман и скверную корпоративную стратегию. Информационное обеспечение всего лишь помогает реализовать возможности, создаваемые формулой конкуренции. Технологии широко доступны, а творческие формулы конкуренции, ориентированные на быстроту реакции и обновление производства, достаточно редки.

Резюме

Новое оружие конкуренции — это обновление и скорость реакции. Чтобы действовать быстро, нужны рабочие группы, включающие специалистов разных профессий, располагающих общей информационной базой. Информационные системы управления производством очень полезны, но не являются их заменой. Для информационных систем управления конкуренцией главное — не информационная технология, а формула конкуренции, ключевые для нее факторы успеха и приданные ей информационные пучки. Если среди принимающих решения не найдется ни одного человека, способного задавать действительно важные вопросы, и если будут использоваться традиционные критерии, то при создании этих пучков могут возникнуть проблемы.